¿Por qué fallan las iniciativas de gestión del cambio?
Como profesional, es probable que haya formado parte de una amplia gama de iniciativas de cambio durante su carrera. Una iniciativa de cambio puede ser cualquier intento de iniciar un cambio organizacional, desde nuevos productos en el mercado hasta cambios en los flujos de trabajo. Las iniciativas de cambio requieren gestión; sin embargo, no todas las iniciativas de gestión del cambio tienen éxito. Lo más probable es que haya tenido la oportunidad de ver que algunas de estas iniciativas fracasan de primera mano. ¿Alguna vez se ha preguntado por qué fracasaron y por qué no fue posible hacer el cambio previsto?
Cuando profundiza lo suficiente, encontrará una amplia gama de causas fundamentales que son exclusivas de la iniciativa de cambio específica que fracasó. Una vez que recopile información sobre todas esas causas raíz, debe agruparlas en categorías con temas similares, obtendrá información valiosa sobre por qué las iniciativas de cambio fracasan en general. Si bien esta colección no le dirá en detalle cómo evitar que una iniciativa de cambio falle, al menos le proporcionará alguna guía sobre qué considerar para mantenerla en marcha la próxima vez.
Recogimos, desde nuestro punto de vista, las doce razones más importantes por las que las iniciativas de cambio fracasan. Por supuesto, esta lista no es exhaustiva. Sin embargo, refleja nuestra amplia experiencia en el área de la gestión del cambio en la práctica y la combina con conocimientos de las ciencias sociales sobre cómo evitar tales fracasos en primer lugar.
Le dices a la gente qué hacer en lugar de por qué deberían hacerlo
¿Quieres que alguien más te diga lo que tienes que hacer? Hay una buena razón para ello: La mayoría de las personas disfrutan haciendo cosas cuando están intrínsecamente motivadas para hacerlas. La motivación intrínseca se refiere a una disposición relajada para actuar con aprobación plena y sin conflictos (Ryan y Deci, 2000). Esto también se refleja en las cuatro necesidades psicológicas básicas, la autonomía y la competencia, que son uno de los bloques de construcción de la teoría de la autodeterminación (Deci et al., 1989). En lugar de decirle a la gente qué hacer, necesitas que acepten tu iniciativa de cambio.
Cómo solucionarlo:
No le diga a la gente lo que tiene que hacer, sino por qué la iniciativa de cambio que está implementando es importante para la organización. Pregúnteles cuál creen que es el enfoque más apropiado desde su punto de vista para lograr el objetivo de cambio deseado. En algunos casos, tiene sentido definir diferentes áreas de acción que proporcionen un enfoque sobre cómo implementar la iniciativa de cambio. Sin embargo, no te dejes atrapar por la microgestión de otros.
No convenciste a la gente de por qué la iniciativa de cambio tiene sentido
¿Cuántas de las iniciativas de cambio de las que has formado parte durante tu carrera profesional tenían sentido, desde tu punto de vista? ¿Cuántos de ellos fueron impulsados por intereses individuales (por ejemplo, de la alta dirección, departamentos individuales) en lugar del deseo de agregar valor a la organización en general? Las organizaciones son lugares concurridos con muchas actividades que se realizan simultáneamente. Los recursos son escasos y hay una competencia feroz sobre quién puede utilizarlos para hacer las cosas. Esto también se aplica a su iniciativa de cambio. Si la gente no puede obtener una respuesta clara sobre por qué su iniciativa de cambio tiene sentido, no será de alta prioridad para ellos.
Cómo solucionarlo:
Señale los beneficios asociados con su iniciativa de cambio para toda la organización y para cada individuo. Dibuje una imagen inspiradora del futuro de su organización que se base en la iniciativa de cambio que se está implementando. Discuta el «por qué» con profesionales clave, gerentes y agentes de cambio en su organización. Crea historias atractivas a partir de esas discusiones y compártelas con otras personas.
Desea lograr demasiado en muy poco tiempo
El cambio organizacional no se producirá de la noche a la mañana. Por supuesto, se pueden lograr victorias rápidas impulsando una iniciativa de cambio, pero puedo asegurarles que no será sostenible. Una vez que la presión para adherirse a los nuevos procesos, sistemas, directrices, etc. alivia, la gente comenzará a caer de nuevo en los viejos patrones. Se pone aún peor cuando su iniciativa de cambio no tiene un alcance bien definido, sino que cubre todo y nada al mismo tiempo. Esto se aplica especialmente cuando las partes interesadas impacientes lo empujan a entregar más en menos tiempo. Las iniciativas de cambio dirigidas por consultores de gestión externos también tienden a fracasar debido a la falta de sostenibilidad.
Cómo solucionarlo:
Comience con su iniciativa de cambio con la suficiente antelación. Asegúrese de que su iniciativa de cambio tenga un alcance bien definido y un cronograma realista. Formular y alinear el estado futuro deseado con todas las partes interesadas pertinentes. Aborde activamente lo que su iniciativa de cambio no cubrirá y no podrá lograr. Alinéese regularmente con sus partes interesadas sobre el progreso y los resultados de sus iniciativas de cambio.
No utiliza sistemáticamente una lógica de cambio fácil de entender y un objetivo mensurable
¿Cuántas de las iniciativas de cambio llevadas a cabo por su organización recuerda? ¿Recuerda su nombre y por qué se implementaron? ¿Logró la iniciativa de cambio lo que se pretendía? Muchas iniciativas de cambio carecen de una lógica de cambio fácil de entender y de un objetivo mensurable. A menudo, incluso si hay una razón de ser y un objetivo, no se utilizan o invocan de manera coherente en la comunicación. Los nombres de los proyectos se cambian de forma regular, las partes interesadas clave no se adhieren a las directrices de comunicación acordadas y no hay comunicación de apoyo para el cambio que transmita la justificación del cambio de una manera fácil y atractiva. Los objetivos de cambio carecen de una definición clara y difícilmente pueden medirse.
Cómo arreglarlo:
Documente el objetivo de la iniciativa de cambio y cree una guía de comunicación correspondiente. Asegúrese de que todos los interesados pertinentes lo conozcan y se comprometan con él. Defina métricas fáciles de entender y de medir que se puedan usar para evaluar si está en el camino correcto con sus esfuerzos de implementación. Utilice los conocimientos de la teoría del establecimiento de metas (Locke y Latham, 2002) para guiarlo a través de este proceso.
Usted carece de apoyo de la alta dirección para su iniciativa de cambio
¿Tiene apoyo de la alta dirección para su iniciativa de cambio? ¿Qué aspecto tiene este soporte? ¿Hay acción real detrás de esto o es simplemente un servicio de labios para afuera? La alta dirección generalmente consiste en personas muy ocupadas que deben mantener la organización en funcionamiento y que deben desarrollarla al siguiente nivel. Su pregunta debe ser si su iniciativa de cambio se considera parte de esos esfuerzos de alto perfil o si solo se ve como una de las innumerables actividades relacionadas con la organización que deben realizarse. Se vuelve aún más complicado cuando las expectativas son altas con respecto a su iniciativa de cambio, pero carece de apoyo del C-Suit.
Cómo solucionarlo:
Aborde activamente el hecho de que el éxito de su iniciativa de cambio depende de si recibe la cantidad correcta de apoyo de la alta dirección o no. Proponga sugerencias específicas sobre cómo podrían ser estos esfuerzos de apoyo: Puede solicitar un patrocinador del proyecto, un comité directivo regular del proyecto que le dé acceso a los principales responsables de la toma de decisiones, o llevar a cabo reuniones públicas con una sesión de Q&A de la alta dirección.
Su iniciativa de gestión del cambio carece de liderazgo inspirador
Hay un considerable cuerpo de evidencia que muestra que un liderazgo sólido juega un papel importante en la gestión del cambio . Esto se aplica especialmente al liderazgo carismático y transformador. Ambos enfoques de liderazgo se basan en la orientación a través de la inspiración y un fuerte enfoque en el individuo. Otro factor importante de éxito en el liderazgo es la orientación futura (Seijts, 1998). Su iniciativa de cambio no se trata de preservar el status quo. Se trata de alcanzar un objetivo compartido ambiguo e inspirador como resultado del esfuerzo combinado del equipo.
Cómo arreglarlo:
Aprenda los conceptos básicos del liderazgo transformacional (Bass, 1999) con un enfoque en la consideración individualizada de cuatro «Is», la motivación inspiradora, la influencia idealizada y la estimulación intelectual. El personal de su equipo con personas con fuertes habilidades de liderazgo. Inspire a la gente dibujando una imagen atractiva del futuro que será el resultado de implementar con éxito su iniciativa de cambio.
Usted carece de apoyo ascendente para su iniciativa de cambio
¿Tiene la sensación de que suficientes personas que se ven directamente afectadas por su iniciativa de cambio la apoyan? Si no, ¿por qué crees que no lo apoyan? Muchas iniciativas de cambio fracasan porque carecen de apoyo de abajo hacia arriba. El fracaso también se refiere a la falta de sostenibilidad de sus esfuerzos de cambio. Tenga en cuenta que no hay forma de compensar la falta de soporte ascendente con el poder de la alta dirección. En la mayoría de los casos, empeorará aún más las cosas cuando se presiona por la resistencia a pesar de que la gente se opone más o menos abiertamente a su iniciativa de cambio.
Cómo solucionarlo:
Involucre a las personas que están preocupadas por su iniciativa de cambio desde el principio. Asegúrese de que sus opiniones sean escuchadas y que su proceso de toma de decisiones sea transparente y justo. Identifique a las personas clave que apoyan sus esfuerzos de cambio y pregúnteles si quieren apoyar activamente su iniciativa como agentes de cambio. Esto también implica un enfoque de liderazgo compartido.
Ignoras la resistencia al cambio como una fuente importante de aprendizaje
¿Cómo lidias con la resistencia al cambio? ¿Le dices a la gente que deben atenerse a lo que les dices y renunciar a su resistencia? Este es, por supuesto, un enfoque para lidiar con la resistencia al cambio. En algunos casos individuales, también podría funcionar. Sin embargo, cuando experimenta resistencia al cambio en una escala considerable (e.g. algunas personas clave importantes no aceptan su iniciativa de cambio, o una parte considerable de la organización no la apoya) puede ser contraproducente ignorar los signos de resistencia al cambio o incluso tratar de romperla.
Cómo solucionarlo:
En primer lugar, concéntrese en no cambiar a las personas, sino en cambiar los contextos. Una vez definidos los procesos, procedimientos, funciones y responsabilidades ,es mucho más fácil lograr que las personas se adhieran a ellos. Segundo, trata de entender por qué las personas se resisten a tus esfuerzos de cambio. La gente no hace las cosas solo por el hecho de hacerlo. Por lo general, hay una razón para las acciones. Tu trabajo es entender esa razón y aprender de ella.
Presionas demasiado y no reconoces signos de agotamiento organizacional
Las iniciativas de cambio pueden requerir una cantidad considerable de tiempo y energía. Dependiendo de tus rasgos de personalidad, podrías intentar llevar a la organización a su límite mientras logras uno de tus hitos de cambio tras otro. Si bien esto es una señal fuerte de progreso y puede darle una sensación de logro, puede poner una presión considerable sobre otras personas en su organización. Lo más probable es que vea que su tasa de absentismo se dispara y que su satisfacción laboral se desploma. Una vez que sus Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) muestran una imagen de los agotamientos de la organización, es solo cuestión de tiempo hasta que haya los primeros casos de agotamiento (Maslach y Leiter, 2008).
Cómo solucionarlo:
Esté atento a los signos de estrés y a un alto nivel de carga de trabajo durante un largo período de tiempo en su organización. Celebra los éxitos y brinda apoyo social a tu equipo. Defina hitos realistas y mantenga a la organización informada sobre el progreso. No culpes a la gente cuando las cosas no salen como se esperaba. Esto pone otra presión innecesaria en su organización.
No está ajustando su plan a los próximos desarrollos
Muchas iniciativas de cambio no funcionan según lo planeado, pero toman turnos inesperados. Esto se aplica especialmente a los esfuerzos de cambio complejos con muchas variables diferentes involucradas. Si bien todavía vale la pena tener un plan de implementación y un calendario a mano, es igualmente importante actualizarlo en función de cómo evolucionan las cosas con el tiempo. En un mundo VUCA, necesita una mentalidad ágil para tener éxito. De lo contrario, la realidad superará su plan y eventualmente su iniciativa de cambio fracasará.
Cómo solucionarlo:
No cree un plan, sino un conjunto de escenarios que tengan en cuenta que las cosas podrían funcionar de manera diferente. Manténgase involucrado con su equipo de primera línea y observe las señales que requieren que reconsidere su planificación. Aplique un enfoque ágil que le permita cambiar las cosas a medida que avanza.
No te importa (lo suficiente) la política organizacional
Dependiendo de lo bien que la manejes, la política organizacional puede ser una cura o una bendición. Sólo hay una cosa segura: Su iniciativa de cambio será parte del juego y por lo tanto es necesario tener la política y el poder en el radar. Como se mencionó anteriormente, las organizaciones se centran en gran medida en los recursos, las prioridades y el poder. Su iniciativa de cambio solo puede tener éxito cuando usa sus habilidades políticas (Munyon et al., 2015) para participar activamente en este concurso.
Cómo solucionarlo:
Crea coaliciones para tu iniciativa de cambio. Trate de entender quiénes son las partes interesadas más importantes que se preocupan por su iniciativa de cambio y manténgalas involucradas e informadas. No se quede atrapado en luchas políticas, pero manténgase neutral centrándose en los beneficios que su iniciativa de cambio produce para toda la organización.
No está tomando en consideración la cultura de su organización
Cada organización es única. Esto se refleja en las historias contadas por los empleados, el lenguaje utilizado para comunicarse entre sí, los rituales realizados para celebrar el éxito y hacer frente a los contratiempos, y muchas más variables culturales. No tendrá éxito con sus iniciativas de cambio si no tiene en cuenta esas variables culturales en su enfoque de implementación. A corto plazo, es posible que incluso alcance uno u otro hito con suficiente apoyo de la alta dirección. Sin embargo, no podrá entrar en el ADN de la organización, que es la clave para hacer que sus cambios se mantengan.
Cómo arreglarlo:
Antes de comenzar con su iniciativa de cambio, intente comprender cómo funciona la organización haciendo las siguientes preguntas:
- ¿Cómo se hablan las personas?
- ¿Qué historias te cuentan?
- ¿De qué se enorgullece la gente?
- ¿Qué rituales son comunes en la organización?
- ¿Cuál es el latido del corazón de la organización (por ejemplo, proyectos, productos, servicios, sistemas)?
Estructure su iniciativa de cambio de manera que sea compatible con la cultura organizacional. Conéctelo a las historias contadas en la organización, hágalo parte de los rituales importantes para las personas y use un enfoque de implementación que utilice el latido del corazón de la organización.
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Etiquetas: Gestión del cambio, Efectos secundarios del cambio, Gestión del cambio basada en la evidencia