místo toho oddělení lidských zdrojů srovnávají platy, funkce podle funkce a práce podle zaměstnání, proti průmyslovým standardům a udržují platy — dokonce i hvězdy-v úzkém pásmu určeném konkurenty. Odrazují hodnocení výkonu zpět manažerům, kteří hodnotí své zaměstnance příliš vysoko a nechtějí uznat úspěchy, které by si zasloužily mnohem více než 4% nárůst společnosti.

Lidské zdroje, jinými slovy, ztrácejí dlouhodobou hodnotu pro krátkodobou nákladovou efektivitu. Jednoduchý test: Komu se hlásí viceprezident vaší společnosti pro lidské zdroje? Pokud je to CFO – a šance jsou dobré, že je-pak HR směřuje špatným směrem. „To je model, který nemůže fungovat,“ říká jeden z nejlepších personalistů, který tam byl. „Finanční osoba se zabývá vybíráním peněz z organizace. Personalisté by se měli věnovat investicím.“

4. Rohová kancelář nedostává HR (a naopak). Jsem na další rockin ‚ party: několik desítek středních manažerů lidských zdrojů v hotelové restauraci v Mahwah, New Jersey. V žádném případě to není glam. (Musím si pořídit lepší Cestovní kancelář.) Ale vypovídá to nadějně. Hunter Douglas, výrobce okenních krytin za 2,1 miliardy dolarů, sem přivedl své personální pracovníky z celých Spojených států, aby oslavili své úspěchy.

nejvyšší mosaz společnosti je po ruce. Marvin B. Hopkins, prezident a generální ředitel severoamerických operací, klade na chválu: „cítím se fantasticky o vašich úspěších,“ říká. „Naše podnikání je o lidech. Najímání, školení a vcítění se zaměstnanci je nesmírně důležité. Když někoho vyhodí nebo odejde, nějak jsme selhali. Lidé musí mít pocit, že mají ve firmě místo, pocit vlastnictví.“

takže jo, je to firemní řeč v fádním exurban office parku. Ale víš co? Manažeři lidských zdrojů z Tupela a Dallasu jsou úplně napumpovaní. Byli převezeni do ústředí, nechali se vyfotit se šéfem, a odpoledne vidí Mamma Mia na Broadwayi na desetníku společnosti.

může vaše personální oddělení říci, že má ucho vrcholového managementu? Asi ne. „Někdy,“ říká Ulrich, “ linioví manažeři mají v mysli jen toto dědictví HR a nemohou se ho zbavit. Cítil jsem se opravdu špatně pro jednoho HR chlapa. Předseda chtěl, aby někdo plánoval firemní pikniky a řídil svaz, a pokaždé, když se ten chlap snažil být strategický, byl sestřelen.“

Řekni co? Execs si nemyslí, že na HR záleží? A co všechny ty šťastné řeči o tom, že zaměstnanci jsou jejich nejdůležitějším přínosem? Ukázalo se, že to bylo malé nedorozumění. V 90. letech skupina britských akademiků zkoumala vztah mezi tím, co společnosti (mezi nimi britské jednotky Hewlett-Packard a Citibank) říkaly o svých lidských aktivech a jak se skutečně chovaly. Výsledky byly možná nevyhnutelné.

organizace zabývající se lidskými zdroji ve své rétorice přijaly jazyk „měkkého“ přístupu, když hovořily o školení, rozvoji a odhodlání. „Základní princip byl však vždy omezen na zlepšení výkonu na spodním řádku,“ napsali autoři ve výsledné knize Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999). „I když je rétorika HRM měkká, realita je téměř vždy „tvrdá“, přičemž zájmy organizace převažují nad zájmy jednotlivce.“

v nejlepším světě, říká profesorka London Business School Lynda Grattonová, jedna z autorů studie, “ realita by měla být nějaká kombinace tvrdé a měkké.“To se děje v Hunter Douglas. Lidské zdroje mohou řešit potřeby zaměstnanců, protože prokázaly svou obchodní odvahu — a naopak. Betty Lou Smith, viceprezidentka společnosti pro korporátní HR, začala zkoumat souvislost mezi obratem zaměstnanců a kvalitou produktů. Divize s nejvyšší mírou obratu, zjistila, byly také divize s mírou poškozeného zboží 5% nebo vyšší. A do šesti měsíců od nástupu ze společnosti odešlo 70% zaměstnanců.

Smithovi zaměstnanci se dozvěděli, že noví zaměstnanci odcházejí z různých důvodů: Necítili se respektováni, neměli vstup do rozhodování, ale většinou, když byli poprvé najati, cítili nedostatek spojení. „Dali jsme jim 10minutovou orientaci, pak byli na podlaze,“ říká Smith. Slabost řešila vytvořením mentorského programu, který odpovídal novým nájemcům se zkušenými pracovníky. Ty byly zpočátku podezřelé, ale nakonec se pozice mentorů (se špičatými košilemi a čepicemi)staly prestižními. Míra šestiměsíčního obratu dramaticky poklesla na 16%. Návštěvnost a produktivita — a míra poškozeného zboží-se zlepšila.

„nečekáme na slyšení od vrcholového managementu,“ říká Smith. „Nemůžete jen sedět v rohu a dívat se na výhody. Musíme vědět, jaké jsou problémy v našem podnikání. HR musí zintenzivnit a převzít odpovědnost, ne čekat, až nám vedení zaklepe na dveře.“

ale většina lidí z HR to dělá.

Hunter Douglas nám dává záblesk naděje-na možnost, že HR může být provedeno správně. A jistě, i v neefektivních personálních organizacích, existují skvělí individuální HR manažeři-důvěryhodní, pečující lidé s ušima na zem, kteří jsou citliví na kulturní nuance, ale také chápou podnikání a to, jak lidé zapadají. Profesionálové, kteří se dobrovolně přestěhují do HR z liniových pozic, se mohou ukázat jako obzvláště obratní, přináší citlivost na zisk a ztrátu a silné manažerské dovednosti.

v Yahoo Libby Sartain, chief people officer, buduje skupinu, která se může ukázat jako skutečně efektivní oddělení lidských zdrojů, které si zaměstnanci a vedoucí pracovníci představují. V tom má Sartain dvě výhody. První, přišla s pověstí jako kreativní maverick, vyhrál v ní 13 let běží HR v Southwest Airlines. A za druhé, měla licenci od vrcholu, aby udělala cokoli, aby vytvořila světovou organizaci.

Sartain nemá jen“ místo u stolu “ na Yahoo; ve skutečnosti pomohla postavit stůl, zahájení týdenní operační schůzky, kterou koordinuje s COO Danem Rosensweigem. Talent je vždy na vrcholu agendy – a na konci každého setkání výkonný tým přemýšlí o individuálních rozvojových rozhodnutích o klíčových zaměstnancích.

toto setkání, Sartain říká, „vysílá silnou zprávu všem v Yahoo, že bez HR nemůžeme nic dělat.“ také signalizuje personálním pracovníkům, že jsou zodpovědní za více než zamíchání papírů a překážení. „Lidské zdroje vnímáme jako správce největší investice společnosti,“ říká Sartain. „Pokud tuto investici neživíte a sledujete, jak roste, neděláte svou práci.““

Yahoo, říkají někteří odborníci a kolegové v jiných organizacích, patří mezi několik společností — mezi nimi Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs a General Electric-které skutečně přinášejí lidské zdroje do oblasti obchodní strategie. Ale oni jsou opravdu málo. USC profesor Edward E. Lawler III říká, že v loňském roce HR odborníci uvedli, že strávili 23% svého času „strategickým obchodním partnerem“ — ne více, než uvedli v roce 1995. A linioví manažeři, zjistil, řekl HR je mnohem méně zapojen do strategie, než si HR myslí, že je. „Navzdory velkému huffingu a nafouknutí o strategii,“ říká Lawler, “ je ještě dlouhá cesta.“ (Skutečně. Když jsem se zeptal jedné PERSONALISTKY na střední úrovni, jak přesně se podílela na obchodní strategii pro svou divizi, vzrušeně popsala organizaci měsíčního oběda pro svého viceprezidenta se zaměstnanci.)

co řídí strategii? Gratton z London Business School tráví spoustu času školením odborníků v oblasti lidských zdrojů, aby vytvořili větší dopad. Vidí dva problémy: mnoho personalistů, ona říká, přinést silné technické znalosti do strany, ale žádný “ pohled na budoucnost a na to, jak se organizace změní.“A za druhé,“ je velmi obtížné sladit HR strategii s obchodní strategií, protože obchodní strategie se mění velmi rychle a je těžké si pohrávat s kompenzační strategií nebo výhodami, abyste udrželi krok.“Více než jen pochopení strategie, Gratton říká, skutečně efektivní manažeři“ musí fungovat ze souboru principů a osobních hodnot.“A málokdo to vlastně dělá.

mezitím se ekonomický přirozený výběr svým způsobem stará o problém za nás. Přibližně 94% velkých zaměstnavatelů dotazovaných v letošním roce společností Hewitt Associates uvedlo, že outsourcují alespoň jednu činnost v oblasti lidských zdrojů. Podle průzkumu do roku 2008 mnozí plánují rozšířit outsourcing o činnosti, jako je učení a rozvoj, mzdy, nábor, zdraví a sociální péče a globální mobilita.

což znamená, že budou hospodařit skoro všechno, co HR dělá. Šťastná rétorika ze světa lidských zdrojů říká, že je to všechno nejlepší: Outsourcing administrativních Markant, po všem, by umožnil odborníkům v oblasti lidských zdrojů soustředit se na důležitější věci, které jsou pro podnikání zásadní. Být strategickými partnery.

problém, pokud jste Personalista, je tento: Úkoly společnosti jsou outsourcing-administrivia-mají tendenci být to, co jste dobří. A to, co zbylo, není zrovna tvoje silná stránka. Lidské zdroje jsou ochromeny tím, co Jay Jamrog, výkonný ředitel Institutu lidských zdrojů, nazývá “ vzdělaná neschopnost: jsi chytrý, a víte, jak dnes pracujete, nebude držet 10 let od nynějška. Ale nemůžete se přesunout na tuto úroveň. Zasekl ses.“

tam jsou dnes lidské zdroje. Uvíznout. „Je to jedinečná organizace ve společnosti,“ říká Boudreau z USC. „Objevuje věci o podnikání optikou lidí a talentů. To je příležitost pro konkurenční výhodu.“Ve většině společností je tato příležitost naprosto zbytečná.

a proto nemám rád HR.

Keith H. Hammonds je zástupcem redaktora Fast Company.