hvad er outsourcing?
Outsourcing er en forretningspraksis, hvor tjenester eller jobfunktioner opdrættes til en tredjepart. Inden for informationsteknologi kan et outsourcing-initiativ med en teknologileverandør involvere en række operationer, fra hele IT-funktionen til diskrete, let definerede komponenter, såsom katastrofegendannelse, netværkstjenester, programmeludvikling eller kvalitetstest.
virksomheder kan vælge at outsource IT-tjenester onshore (inden for deres eget land), nearshore (til et naboland eller et i samme tidsområde) eller offshore (til et fjernere land). Nearshore og offshore outsourcing er traditionelt blevet forfulgt for at spare omkostninger.
Outsourcing fordele og omkostninger
business case for outsourcing varierer efter situation, men fordelene ved outsourcing omfatter ofte en eller flere af følgende:
- lavere omkostninger (på grund af stordriftsfordele eller lavere arbejdskraftrater)
- øget effektivitet
- variabel kapacitet
- øget fokus på strategi/kernekompetencer
- adgang til færdigheder eller ressourcer
- øget fleksibilitet til at imødekomme skiftende forretnings-og kommercielle forhold
- accelereret time to market
- lavere løbende investeringer i intern infrastruktur
- adgang til innovation, intellektuel ejendomsret og tankeledelse
- mulig pengestrøm som følge af overførsel af aktiver til den nye udbyder
nogle af risiciene ved outsourcing inkluderer:
- langsommere ekspeditionstid
- mangel på forretnings-eller domænekendskab
- sprog-og kulturbarrierer
- tidsforskelle
- manglende kontrol
Outsourcing af tjenester
outsourcing af forretningsprocesser (BPO) er en overordnet betegnelse for outsourcing af en bestemt forretningsprocesopgave, såsom lønningsliste. BPO er ofte opdelt i to kategorier: back-office BPO, som inkluderer interne forretningsfunktioner såsom fakturering eller køb, og front-office BPO, som inkluderer kunderelaterede tjenester såsom marketing eller teknisk support. Informationsteknologi outsourcing (ITO) er derfor en delmængde af outsourcing af forretningsprocesser.
mens de fleste outsourcing af forretningsprocesser involverer udførelse af standardiserede processer for en virksomhed, involverer outsourcing af vidensprocesser (KPO) processer, der kræver avanceret forskning og analytiske, tekniske og beslutningsfærdigheder såsom farmaceutisk R& D eller patentforskning.
IT-outsourcing falder klart under CIO ‘ s domæne. CIO ‘ er vil dog ofte blive bedt om at være involveret i — eller endda overvåge — ikke-ITO forretningsproces og viden proces outsourcing indsats samt. CIO ‘ er tappes ikke kun fordi de ofte har udviklet færdigheder i outsourcing, men også fordi forretnings-og videnprocesarbejde, der outsources, ofte går hånd i hånd med IT-systemer og support.
For mere om de nyeste trends inden for outsourcing, se “
.”
Outsourcing af IT-funktioner
traditionelt er outsourcede it-funktioner faldet i en af to kategorier: outsourcing af infrastruktur og outsourcing af applikationer. Outsourcing af infrastruktur kan omfatte servicedesk-kapaciteter, outsourcing af datacentre, netværkstjenester, administrerede sikkerhedsoperationer eller overordnet infrastrukturstyring. Outsourcing af applikationer kan omfatte ny applikationsudvikling, ældre Systemvedligeholdelse, test-og KVALITETSSIKRINGSTJENESTER samt implementering og styring af emballerede programmer.
i dagens
kan IT-outsourcing dog også omfatte forhold til udbydere af programmel -, infrastruktur-og platforme-som-en-service. Faktisk
af outsourcing-markedet, en andel, der er bestemt til at vokse. Disse tjenester tilbydes i stigende grad ikke kun af traditionelle outsourcing-udbydere, men af globale leverandører og nicheprogrammer eller endda industrielle virksomheder, der tilbyder teknologibaserede tjenester.
IT outsourcing modeller og prissætning
den passende model for en IT-tjeneste bestemmes typisk af typen af leveret service. Traditionelt er de fleste outsourcing kontrakter blevet faktureret på en tid og materialer eller fast pris grundlag. Men som outsourcing-tjenester er modnet fra blot basale behov og tjenester til mere komplekse partnerskaber, der er i stand til at producere
og
,
til at omfatte administrerede tjenester og flere resultatbaserede arrangementer.
de mest almindelige måder at strukturere et outsourcing-engagement inkluderer:
tid og materialer: som navnet antyder, betaler klienterne udbyderen baseret på den tid og det materiale, der bruges til at afslutte arbejdet. Historisk set er denne tilgang blevet brugt i langsigtede applikationsudviklings-og vedligeholdelseskontrakter. Denne model kan være passende i situationer, hvor omfang og specifikationer er vanskelige at estimere, eller behov udvikler sig hurtigt.
enhed/on-demand prissætning: Sælgeren bestemmer en bestemt sats for et bestemt serviceniveau, og klienten betaler baseret på dens brug af denne service. Hvis du f.eks. outsourcer vedligeholdelse af skrivebordet, betaler kunden muligvis et fast beløb pr. antal understøttede desktopbrugere. Pay-per-use prissætning kan levere produktivitetsgevinster fra første dag og gør komponent omkostningsanalyse og justeringer let. Det kræver dog et nøjagtigt skøn over efterspørgselsmængden og en forpligtelse for en bestemt minimumstransaktionsvolumen.
fast pris: Prisen fastsættes i starten. Denne model kan fungere godt, når der er stabile og klare krav, mål og omfang. At betale en fast pris for outsourcede tjenester kan være tiltalende, fordi det gør omkostningerne forudsigelige. Det kan fungere godt, men når markedspriser går ned over tid (som det ofte gør), forbliver en fast pris Fast. Fast prisfastsættelse er også svært for sælgeren, som skal opfylde serviceniveauer til en bestemt pris, uanset hvor mange ressourcer disse tjenester ender med at kræve.
variabel prissætning: Kunden betaler en fast pris i den lave ende af en leverandørs leverede service, men denne metode giver mulighed for en vis variation i prisfastsættelsen baseret på at levere højere serviceniveauer.
Cost-plus: kontrakten er skrevet, så kunden betaler leverandøren for sine faktiske omkostninger plus en forudbestemt procentdel for fortjeneste. En sådan prisplan giver ikke mulighed for fleksibilitet, da forretningsmål eller teknologier ændrer sig, og det giver kun lidt incitament for en leverandør til at udføre effektivt.
præstationsbaseret prissætning: Køberen giver økonomiske incitamenter, der tilskynder leverandøren til at udføre optimalt. Omvendt kræver denne type prisplan, at leverandører betaler en bøde for utilfredsstillende serviceniveauer. Præstationsbaseret prisfastsættelse bruges ofte sammen med en traditionel prismetode, såsom tid og materialer eller fast pris. Denne tilgang kan være gavnlig, når kunderne kan identificere specifikke investeringer, som sælgeren kan foretage for at levere et højere præstationsniveau. Men nøglen er at sikre, at det leverede resultat skaber inkrementel forretningsværdi for kunden, ellers kan de ende med at belønne deres leverandører for arbejde, de alligevel skal udføre.
Gain-sharing: prisfastsættelse er baseret på den værdi, der leveres af sælgeren ud over dets typiske ansvar, men stammer fra dets ekspertise og bidrag. For eksempel kan en bilproducent betale en tjenesteudbyder baseret på antallet af biler, den producerer. Med denne form for arrangement har kunden og sælgeren hver hud i spillet. Hver har penge i fare, og hver står for at få en procentdel af overskuddet, hvis leverandørens ydeevne er optimal og opfylder køberens mål.
delt risiko/belønning: udbyder og kunde finansierer i fællesskab udviklingen af nye produkter, løsninger og tjenester med udbyderen, der deler belønninger i en defineret periode. Denne model opfordrer udbyderen til at komme med ideer til at forbedre virksomheden og spreder den økonomiske risiko mellem begge parter. Det mindsker også nogle risici ved at dele dem med sælgeren. Men det kræver et højere styringsniveau for at klare sig godt.
IT-organisationer leder i stigende grad efter partnere, der kan arbejde med dem, når de omfavner
og
. “Organisationer omdannes hurtigt til agile virksomheder, der kræver hurtige udviklingscyklusser og tæt koordinering mellem forretning, teknik og drift,” siger Steve Hall, en partner med sourcing consultancy Information Services Group (ISG). “Global levering kræver en globalt distribueret agil proces for at afbalancere behovet for hastighed og nuværende omkostningspres.”
Outsourcing og job
udtrykket outsourcing bruges ofte ombytteligt — og forkert — med offshoring, normalt af dem i en heftig debat. Men offshoring (eller mere præcist offshore outsourcing) er en delmængde af outsourcing, hvor et firma outsourcer tjenester til en tredjepart i et andet land end det, hvor klientfirmaet er baseret, typisk for at drage fordel af lavere lønomkostninger. Dette emne opkræves fortsat politisk, fordi offshore outsourcing i modsætning til indenlandsk outsourcing, hvor medarbejdere ofte har mulighed for at beholde deres job og overføre til outsourceren, er det mere sandsynligt, at offshore outsourcing resulterer i fyringer.
estimater af job, der er fordrevet eller skabt på grund af offshoring, har tendens til at variere meget på grund af manglende pålidelige data, hvilket gør det udfordrende at vurdere nettoeffekten på IT-job. I nogle tilfælde opretter globale virksomheder deres egne captive offshore it-servicecentre for at reducere omkostninger eller få adgang til færdigheder, der muligvis ikke resulterer i nettotab, men vil flytte job til oversøiske placeringer.
nogle roller, der typisk er offshored, inkluderer programudvikling, applikationssupport og-styring, vedligeholdelse, test, helpdesk/teknisk support, databaseudvikling eller-styring og infrastrukturstøtte.
i de senere år er it-tjenesteudbydere begyndt
i IT-leveringscentre i USA med nordamerikanske placeringer, der tegner sig for mere en tredjedel af nye leveringssteder (29 ud af i alt 76) etableret af tjenesteudbydere i 2016, ifølge en rapport fra Everest Group, et IT-og Business Sourcing konsulent-og forskningsfirma. Efterspørgslen efter digital transformation–relaterede teknologier specifikt driver interesse i visse storbyområder. Offshore outsourcing-udbydere har også øget deres ansættelse af amerikanske IT-fagfolk til at binde sig mod potentielle
de bruger til at bringe offshore-arbejdere til USA for at arbejde på klientsider.
nogle brancheeksperter påpeger, at
og robotfunktioner faktisk kan
end offshore outsourcing.
udfordringerne ved outsourcing
Outsourcing er vanskelige at implementere, og fejlfrekvensen for outsourcing-forhold forbliver høj. Afhængigt af hvem du spørger, kan det være alt fra 40 til 70 procent. Kernen i problemet er den iboende interessekonflikt i enhver outsourcing arrangement. Kunden søger bedre service, ofte til lavere omkostninger, end det ville få at gøre arbejdet selv. Sælgeren ønsker dog at tjene penge. Denne spænding skal styres tæt for at sikre et vellykket resultat for både klient og leverandør.
en anden årsag til outsourcing fiasko er hastværket med at outsource i mangel af en god business case. Outsourcing forfulgt som en” hurtig løsning ” omkostningsbesparende manøvre snarere end en investering designet til at forbedre kapaciteter, udvide globalt, øge smidighed og rentabilitet eller styrke konkurrencefordel er mere tilbøjelige til at skuffe.
generelt øges risikoen, når grænserne mellem klient-og leverandøransvar sløres, og ansvarsomfanget udvides. Uanset hvilken type outsourcing, vil forholdet kun lykkes, hvis både sælgeren og klienten opnår forventede fordele.
Se også: “
” og “
.”
serviceniveauaftaler
A
ofte kan en kunde opkræve en kreditor et strafgebyr, hvis visse SLA ‘ er ikke er opfyldt. Brugt velovervejet, det er en effektiv måde at holde en leverandør på lige og smalle. Men ingen CIO ønsker at være i gang med strafopkrævning og indsamling. Dårlig service fra en outsourcing-leverandør, selv med en dyb rabat, er stadig dårlig service og kan føre til større problemer. Det er bedst at bruge energi på at finde ud af, hvorfor sla ‘ erne bliver savnet i første omgang og arbejder for at afhjælpe situationen. Stærke SLA ‘ er alene garanterer ikke succes ved outsourcing af IT-tjenester. De er et af mange værktøjer til at hjælpe med at styre en IT-outsourcing-aftale.
For en mere dybtgående diskussion af SLA ‘ er, se “
” og “
.”
Outsourcing deal længder
Hvad er den bedste længde for en nederdel? Mens outsourcing industrien er ikke helt så vægelsindet som mode, den fremherskende visdom om den bedste længde for en outsourcing kontrakt har ændret sig gennem årene. Da outsourcing først opstod som en levedygtig mulighed, var lange kontrakter — så mange som 10 år lange — normen. Da nogle af disse indledende tilbud mistede deres glans, kunder og leverandører flyttede til kortere kontrakter.
som med de fleste spørgsmål om outsourcing afhænger det optimale svar af, hvad der outsources, og hvorfor. Mens årti-lange tilbud stort set er gået i vejkanten, kan en transformerende outsourcing-aftale kræve mere tid til at høste fordele for både klient og leverandør. Men når outsourcing desktop vedligeholdelse eller datacenter support, et kortere forhold kan fungere bedre. Generelt bør alt for lange kontrakter (mere end syv år) undgås, medmindre der er en stor fleksibilitet indbygget i kontrakten.
For mere om outsourcing kontrakter, se “
” og “
.”
valg af den rigtige outsourcing-udbyderportefølje
for mange år siden ramte megadeal på flere milliarder dollars for en leverandør et højdepunkt hele tiden, og de store it-tjenesteudbydere i verden kunne ikke have været lykkeligere. Men engros outsourcing har vist sig vanskeligt at styre for mange virksomheder. Disse dage har CIO ‘ er omfavnet
, der indeholder tjenester fra flere best-of-breed leverandører for at imødekomme det krav. De fleste store it-servicespillere har gjort deres bedste for at tilpasse sig denne tendens. Faktisk arbejder nogle førende CIO ‘ er ikke kun med en Kader på
, men forventer, at de opfylder fælles leverancer.
Multisourcing er dog ikke uden store udfordringer. Kunden skal have moden styring og leverandørstyringspraksis på plads. I kontraktforhandlinger skal CIO ‘ er præcisere, at Leverandører skal samarbejde og afstå fra at bebrejde hinanden, ellers risikerer at miste jobbet. CIO ‘ er skal finde kvalificeret personale med økonomiske såvel som tekniske færdigheder til at hjælpe med at drive et projektledelseskontor eller et andet organ, der kan styre outsourcing-porteføljen.
stigningen i digital transformation har indledt et skift ikke tilbage til megadeals, men væk fra siloed IT-tjenester. Da virksomheder omfavner nye udviklingsmetoder og infrastrukturvalg, giver mange enkeltstående IT-serviceområder ikke længere mening. Nogle it-tjenesteudbydere søger at blive one-stop-butikker for kunder gennem mæglervirksomhed eller partnerskabsaftaler, der tilbyder klienter et komplet spektrum af tjenester fra BEST-in-class udbydere.
Sådan vælges en tjenesteudbyder
valg af tjenesteudbyder er en vanskelig beslutning. Men start med at indse, at ingen outsourcer vil være en nøjagtig pasform til dine behov. Afvejninger vil være nødvendige.
for at træffe en informeret beslutning skal du formulere, hvad du vil have fra outsourcing-forholdet for at udtrække de vigtigste kriterier, du søger hos en tjenesteudbyder. Det er vigtigt at finde ud af dette, før hverve nogen outsourcere, da de uden tvivl vil komme ind med deres egne ideer om, hvad der er bedst for din organisation, baseret stort set på deres egne evner og styrker.
nogle eksempler på de spørgsmål, du skal overveje, inkluderer:
- hvad er mere vigtigt for dig: den samlede mængde af besparelser en outsourcer kan give dig, eller hvor hurtigt de kan reducere dine omkostninger?
- ønsker du bred kapacitet eller ekspertise inden for et bestemt område?
- vil du have lave, faste omkostninger eller flere variable prismuligheder?
når du definerer og prioriterer dine behov, vil du være bedre i stand til at beslutte, hvilke afvejninger der er værd at foretage.
traditionelt har IT-organisationer brugt seks måneder til et år eller mere på IT-outsourcing-transaktionsprocessen, fundet de rigtige udbydere og forhandlet en passende kontrakt. Men som IT-tjenester—
— tilbud er blevet kortere, den lange proces giver muligvis ikke længere mening. Mens udvælgelsesprocessen stadig kræver omhu, er der nogle flere
, der kan reducere den tid, der kræves for at skaffe IT-tjenester.
Outsourcing rådgivere
mange organisationer bringe i en ekstern sourcing konsulent eller rådgiver til at hjælpe med at finde ud af krav og prioriteter. Selvom tredjepartsekspertise helt sikkert kan hjælpe, er det vigtigt at
godt. Nogle konsulenter kan have en optjent interesseret i at få dig til at forfølge outsourcing i stedet for at hjælpe dig med at finde ud af, om outsourcing er en god mulighed for din virksomhed. En god rådgiver kan hjælpe en uerfaren køber gennem leverandørudvælgelsesprocessen, hjælpe dem i trin som at udføre due diligence, vælge udbydere til at deltage i RFP-processen, oprette en model eller et scoringssystem til evaluering af svar og træffe den endelige beslutning.
hjælp kan også findes i din organisation, fra IT og virksomheden. Disse mennesker kan hjælpe med at finde ud af dine krav. Der er ofte en modvilje mod at gøre dette, fordi enhver antydning af en forestående outsourcing beslutning kan sende kuldegysninger i hele det og den større organisation. Men anekdotiske beviser tyder på, at det at bringe folk ind i beslutningsprocessen tidligere snarere end senere giver bedre valg og også skaber en åbenhed omkring processen, der går langt i retning af at dæmpe frygt.
For flere råd, se “
.”
forhandling af den bedste outsourcing-aftale
rådgivningen ovenfor til valg af udbyder gælder for
vilkår med den outsourcer, du vælger. En tredjepartstjenesteudbyder har en ting i tankerne, når man går ind i forhandlinger: at tjene mest penge, mens man antager mindst mulig risiko. Klart forstå, hvad du ønsker at komme ud af forholdet og holde, at fokus for forhandlingerne er jobbet af køberen. Afbalancering af risici og fordele for begge parter er målet med
, som kan blive følelsesladet og endda omstridt. Men smarte købere vil tage føringen i forhandlingerne og prioritere spørgsmål, der er vigtige for dem, snarere end at blive ledet af outsourceren.
oprettelse af en tidslinje og afslutningsdato for forhandlinger vil hjælpe med at tøjle forhandlingsprocessen. Uden en kunne sådanne diskussioner fortsætte for evigt. Men hvis et bestemt problem har brug for mere tid, skal du ikke være slave til datoen. Brug lidt ekstra tid på at finde ud af det.
endelig skal du ikke tage skridt mod at overføre arbejdet til outsourceren, mens du er i forhandlinger. En outsourcing-kontrakt er aldrig en færdig aftale, før du underskriver på den stiplede linje, og hvis du begynder at flytte arbejdet til outsourceren, vil du også overdrage mere magt over forhandlingsprocessen til dem.
Outsourcings skjulte omkostninger
det samlede beløb for en outsourcingkontrakt repræsenterer ikke nøjagtigt det beløb og andre ressourcer, en virksomhed vil bruge, når den sender it-tjenester ud til en tredjepart. Afhængigt af hvad der er outsourcet og til hvem, viser undersøgelser, at en organisation ender med at bruge mindst 10 procent over dette tal for at oprette aftalen og styre den over lang tid.
blandt de mest betydningsfulde ekstraudgifter forbundet med outsourcing er:
- omkostningerne ved benchmarking og analyse for at afgøre, om outsourcing er det rigtige valg
- omkostningerne ved at undersøge og vælge en leverandør
- omkostningerne ved overgang af arbejde og viden til outsourceren
- omkostninger som følge af mulige fyringer og deres tilknyttede HR-problemer
- omkostninger ved løbende bemanding og styring af outsourcingforholdet
det er vigtigt at overveje disse skjulte omkostninger, når du laver en business case for outsourcing.
outsourcing — overgangen
Vantage Partners kaldte engang outsourcing — overgangsperioden-hvor udbyderens leveringsteam får fart på din virksomhed, eksisterende kapaciteter og processer, forventninger og organisationskultur – “fortvivlelsens dal.”I denne periode forsøger det nye team at integrere eventuelle overførte medarbejdere og aktiver, begynde processen med at fjerne omkostninger og ineffektivitet, mens de stadig holder lysene tændt. I løbet af denne periode, som kan variere fra flere måneder til et par år, tager produktiviteten meget ofte en næse.
problemet er, dette er også det tidspunkt, hvor ledere på klientsiden ser mest ivrig efter dealens lovede gevinster; forretningsenhedsledere og linjeledere spekulerer på, hvorfor it-serviceniveauerne ikke forbedres; og IT-medarbejdere spekulerer på, hvad deres plads er i dette nye miljø med blandet kilde.
IT-ledere, der søger outsourcing-kontrakten for at få hjælp til, hvordan man håndterer den akavede overgangsperiode, vil blive skuffede. Det bedste råd er at forudse, at overgangsperioden vil forsøge, forsøge at styre forretningssidens forventninger og oprette ledelsesplaner og styringsværktøjer for at få organisationen over pukkelen.
Outsourcing governance
succes eller fiasko af en outsourcing-aftale er ukendt den dag, kontrakten er inked. At få kontrakten rigtigt er nødvendigt, men ikke tilstrækkeligt til et godt resultat. En undersøgelse viste, at kunderne sagde, at mindst 15 procent af deres samlede outsourcing-kontraktværdi står på spil, når det kommer til at få leverandørstyring rigtigt. Et stærkt samarbejdsforhold baseret på effektiv kontraktstyring og tillid kan tilføje værdi til et outsourcing-forhold. Et akrimonisk forhold kan imidlertid forringe arrangementets værdi betydeligt, de positive forringes af det større behov for overvågning og revision. I dette miljø eskalerer konflikter ofte, og projekter bliver ikke færdige.
vellykket outsourcing handler om relationer lige så meget som det er faktiske IT-tjenester eller transaktioner. Som et resultat,
er den vigtigste faktor til bestemmelse af succesen med en outsourcing-aftale. Uden det risikerer omhyggeligt forhandlede og dokumenterede rettigheder i en outsourcing-kontrakt ikke at blive håndhævet, og det forhold, der udvikler sig, ser måske ikke ud som det, du forestillede dig.
for mere om outsourcing governance, se “
.”
repatriering af IT
repatriering eller backsourcing af IT-arbejde (medbringelse af en outsourcet service
), når et outsourcing-arrangement ikke fungerer — enten fordi der ikke var nogen god forretningssag for det i første omgang, eller fordi forretningsmiljøet ændrede sig — er altid en mulighed. Det er dog ikke altid let at frigøre dig fra en outsourcing forhold, og derfor mange kunder utilfredse med outsourcing resultater genforhandle og reorganisere deres kontrakter og relationer i stedet forsøge at vende tilbage til den pre-outsourcet tilstand. Men i nogle tilfælde er det den bedste mulighed at bringe det tilbage i huset, og i disse tilfælde skal det være
.
For mere om hjemsendelse, se “