i stedet benchmarkede personaleafdelinger lønninger, funktion efter funktion og job efter job, mod industristandarder og holdt løn-selv stjernernes — inden for et snævert bånd bestemt af konkurrenter. De hopper præstationsvurderinger tilbage til ledere, der vurderer deres medarbejdere for højt, uvillige til at anerkende præstationer, der ville fortjene meget mere end 4% i hele virksomheden.

menneskelige ressourcer, med andre ord, fortaber langsigtet værdi for kortsigtet omkostningseffektivitet. En simpel test: Hvem rapporterer din virksomheds vicepræsident for menneskelige ressourcer til? Hvis det er CFO — og chancerne er gode, er det — så går HR i den forkerte retning. “Det er en model, der ikke kan fungere,” siger en øverste HR-chef, der har været der. “En finansiel person er bekymret for at tage penge ud af organisationen. HR skal være optaget af at investere i.”

4. Hjørnekontoret får ikke HR (og omvendt). Jeg er på en anden rockin ‘ fest: et par dusin midtniveau menneskelige ressourcer ledere på et hotel restaurant i Mahvah, ny Jersey. Det er ikke glam på nogen måde. (Jeg er nødt til at få et bedre Rejsebureau.) Men det fortæller på en håbefuld måde. Hunter Douglas, en producent på 2,1 milliarder dollars af vinduesovertræk, har bragt sit HR-personale her fra hele USA for at fejre deres præstationer.

virksomhedens top messing er på hånden. Marvin B. Hopkins, Præsident og Administrerende Direktør for nordamerikanske operationer, lægger ros: “jeg har det fantastisk med dine præstationer,” siger han. “Vores forretning handler om mennesker. Ansættelse, træning og empati med medarbejdere er ekstremt vigtigt. Når nogen bliver fyret eller forlader, har vi fejlet på en eller anden måde. Folk skal føle, at de har en plads i virksomheden, en følelse af ejerskab.”

så ja, det er corporate-tale i en kedelig eksurban kontor park. Men ved du hvad? De menneskelige ressourcer ledere fra Tupelo og Dallas er helt pumpet op. De er blevet fløjet ind i hovedkvarteret, de har fået deres billede taget med chefen, og de ser Mamma Mia den eftermiddag på virksomhedens krone.

kan din HR-afdeling sige, at den har øret til topledelsen? Sikkert ikke. “Nogle gange,” siger Ulrich, ” har linjeledere bare denne arv af HR i deres sind, og de kan ikke slippe af med det. Jeg følte mig virkelig dårligt for en HR fyr. Formanden ville have nogen til at planlægge firmapiknik og styre fagforeningen, og hver gang denne fyr forsøgte at være strategisk, blev han skudt ned.”

sig hvad? Ledere tror ikke HR betyder noget? Hvad med al den glade snak om, at medarbejderne er deres vigtigste aktiv? Nå, det viser sig at have været en lille misforståelse. I 1990 ‘ erne undersøgte en gruppe britiske akademikere forholdet mellem, hvad virksomheder (blandt dem de britiske enheder i Hevlett-Packard og Citibank) sagde om deres menneskelige aktiver, og hvordan de faktisk opførte sig. Resultaterne var måske uundgåelige.

i deres retorik omfavnede menneskelige ressourceorganisationer sproget i en “blød” tilgang, der talte om træning, udvikling og engagement. Men” det underliggende princip var altid begrænset til forbedringer af bundlinjens præstationer”, skrev forfatterne i den resulterende bog, Strategic Human Resource Management (1999). “Selvom HRM ‘s retorik er blød, er virkeligheden næsten altid’ hård ‘ med organisationens interesser, der hersker over individets interesser.”

i de bedste verdener, siger London Business School professor Lynda Gratton, en af undersøgelsens forfattere, “virkeligheden skal være en kombination af hård og blød.”Det er det, der sker hos Hunter Douglas. Menneskelige ressourcer kan imødekomme medarbejdernes behov, fordi det har bevist sin forretningsmængde — og omvendt. Betty Lou Smith, virksomhedens vicepræsident for corporate HR, begyndte at undersøge forbindelsen mellem medarbejderomsætning og produktkvalitet. Divisioner med de højeste omsætningshastigheder, fandt hun, var også dem med beskadigede varer på 5% eller højere. Og ekstraordinært forlod 70% af medarbejderne virksomheden inden for seks måneder efter, at de blev ansat.

Smiths medarbejdere lærte, at nye medarbejdere forlod af forskellige årsager: De følte sig ikke respekteret, de havde ikke input til beslutninger, men for det meste følte de en mangel på forbindelse, da de først blev ansat. “Vi gav dem en 10-minutters orientering, så var de ude på gulvet,” siger Smith. Hun adresserede svagheden ved at oprette et mentorprogram, der matchede nye ansættelser med erfarne arbejdere. Sidstnævnte var mistænkelige i starten, men til sidst blev mentorpositionerne (med spiffy skjorter og kasketter) betragtet som prestigefyldte. Omsætningen på seks måneder faldt dramatisk til 16%. Fremmøde og produktivitet — og den beskadigede-varer sats — forbedret.

” vi venter ikke på at høre fra topledelsen,” siger Smith. “Du kan ikke bare sidde i hjørnet og se på fordele. Vi er nødt til at vide, hvad problemerne i vores forretning er. HR er nødt til at træde op og påtage sig ansvar, ikke vente på, at ledelsen banker på vores dør.”

men de fleste HR-folk gør det.

Hunter Douglas giver os et glimt af håb — om muligheden for, at HR kan gøres rigtigt. Og helt sikkert, selv inden for ineffektive menneskelige ressourceorganisationer, der er gode individuelle HR-ledere-pålidelige, omsorgsfulde mennesker med ørerne til jorden, der er følsomme over for Kulturel nuance, men alligevel også forstår virksomheden, og hvordan folk passer ind. Professionelle, der flytter frivilligt til HR fra linjepositioner, kan vise sig særligt behændige, hvilket giver en fortjeneste og tabsfølsomhed og stærke ledelsesevner.

hos Yahoo bygger Libby Sartain, Chief people officer, en gruppe, der kan vise sig at være den virkelig effektive personaleafdeling, som medarbejdere og ledere forestiller sig. I dette har Sartain to fordele. Først, hun ankom med et ry som en kreativ maverick, vandt i hende 13 år kører HR på sydvest Airlines. Og for det andet havde hun licens fra toppen til at gøre, hvad det krævede for at skabe en organisation i verdensklasse.

Sartain har ikke bare et “sæde ved Bordet” hos Yahoo; hun hjalp faktisk med at bygge bordet og indledte et ugentligt driftsmøde, som hun koordinerer med COO Dan Rosenvej. Talent er altid øverst på dagsordenen — og i slutningen af hvert møde overvejer ledelsesteamet individuelle udviklingsbeslutninger om nøglemedarbejdere.

det møde, Sartain siger,” sender en stærk besked til alle på Yahoo, at vi ikke kan gøre noget uden HR. ” det signalerer også til HR-medarbejdere, at de er ansvarlige for mere end at blande papirer og komme i vejen. “Vi ser menneskelige ressourcer som vicevært for virksomhedens største investering,” siger Sartain. “Hvis du ikke plejer den investering og ser den vokse, gør du ikke dit job.”

Yahoo, siger nogle eksperter og jævnaldrende hos andre organisationer, er blandt nogle få virksomheder — blandt dem Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bues, Goldman Sachs og General Electric — der virkelig bringer menneskelige ressourcer ind i forretningsstrategiens område. Men de er faktisk de få. USC professor Edvard E. Sidste år rapporterede HR-fagfolk, at de brugte 23% af deres tid på at “være en strategisk forretningspartner” — ikke mere end de rapporterede i 1995. Og linjeledere, fandt han, sagde HR er langt mindre involveret i strategi, end HR mener, det er. “På trods af stor huffing og puffing om strategi, “siger Lovler,” der er stadig en lang vej at gå.” (Faktisk. Da jeg spurgte en midlevel HR-person nøjagtigt, hvordan hun var involveret i forretningsstrategi for sin division, beskrev hun begejstret at organisere en månedlig frokost til sin vicepræsident med medarbejdere.)

hvad driver strategien afbryd? London Business School ‘ s Gratton bruger meget tid på at uddanne fagfolk inden for menneskelige ressourcer for at skabe mere indflydelse. Hun ser to problemer: mange HR-folk, hun siger, bringer stærk teknisk ekspertise til festen, men intet “synspunkt om fremtiden og hvordan organisationer vil ændre sig.”Og for det andet” er det meget vanskeligt at tilpasse HR-strategien til forretningsstrategien, fordi forretningsstrategien ændrer sig meget hurtigt, og det er svært at fikle rundt med en kompensationsstrategi eller fordele at følge med.”Mere end blot at forstå strategi, siger Gratton, virkelig effektive ledere” skal fungere ud fra et sæt principper og personlige værdier.”Og få gør det faktisk.

i mellemtiden er økonomisk naturlig udvælgelse på en måde at tage sig af problemet for os. 94% af de store arbejdsgivere, der blev undersøgt i år, rapporterede, at de outsourcede mindst en personaleaktivitet. I 2008 planlægger mange ifølge undersøgelsen at udvide outsourcing til at omfatte aktiviteter som læring og udvikling, lønningsliste, rekruttering, sundhed og velfærd og global mobilitet.

hvilket vil sige, de vil opdrætte stort set alt HR gør. Den glade retorik fra HR-verdenen siger, at dette er alt for det bedste: Outsourcing af de administrative detaljer, når alt kommer til alt, ville give fagfolk inden for menneskelige ressourcer mulighed for at fokusere på vigtigere ting, der er centrale for virksomheden. Du ved, at være strategiske partnere.

problemet, hvis du er en HR-person, er dette: Opgaverne virksomheder outsourcing-administravia-tendens til at være, hvad du er god til. Og hvad der er tilbage er ikke ligefrem din stærke kulør. Menneskelige ressourcer er lammet af, hvad Jay Jamrog, administrerende direktør for Human Resource Institute, kalder “uddannet uarbejdsdygtighed: du er smart, og du ved, at den måde, du arbejder i dag, ikke vil holde 10 år fra nu. Men du kan ikke flytte til det niveau. Du sidder fast.”

det er her menneskelige ressourcer er i dag. Holde. “Dette er en unik organisation i virksomheden,” siger USCS Boudreau. “Det opdager ting om virksomheden gennem linsen af mennesker og talent. Det er en mulighed for konkurrencefordel.”I de fleste virksomheder er denne mulighed fuldstændig spildt.

og det er derfor, jeg ikke kan lide HR.

Keith H. Hammonds er Fast Company ‘ s stedfortrædende redaktør.