Warum scheitern Change Management Initiativen?

Als Profi haben Sie wahrscheinlich während Ihrer Karriere an einer Vielzahl von Veränderungsinitiativen teilgenommen. Eine Veränderungsinitiative kann jeder Versuch sein, organisatorische Veränderungen einzuleiten – von neuen Produkten auf dem Markt bis hin zu Änderungen in Arbeitsabläufen. Change-Initiativen erfordern Management – allerdings sind nicht alle Change-Management-Initiativen erfolgreich. Höchstwahrscheinlich hatten Sie die Gelegenheit, einige dieser Initiativen aus erster Hand scheitern zu sehen. Haben Sie sich jemals gefragt, warum sie gescheitert sind und warum es nicht möglich war, die beabsichtigte Änderung vorzunehmen?

Wenn Sie tief genug graben, werden Sie eine breite Palette von Ursachen finden, die für die spezifische Änderungsinitiative, die fehlgeschlagen ist, einzigartig sind. Sobald Sie Informationen über all diese Ursachen gesammelt haben, sollten Sie sie in Kategorien mit ähnlichen Themen gruppieren. In dieser Sammlung erfahren Sie zwar nicht im Detail, wie Sie verhindern können, dass eine Änderungsinitiative fehlschlägt, aber Sie erhalten zumindest eine Anleitung, was zu beachten ist, um sie beim nächsten Mal auf Kurs zu halten.

Wir haben die – aus unserer Sicht – zwölf wichtigsten Gründe gesammelt, warum Veränderungsinitiativen scheitern. Natürlich ist diese Liste nicht vollständig. Es spiegelt jedoch unsere umfangreichen Erfahrungen im Bereich Change Management in der Praxis wider und kombiniert sie mit Erkenntnissen aus der Sozialwissenschaft, wie solche Misserfolge überhaupt vermieden werden können.

Du sagst den Leuten, was sie tun sollen, anstatt warum sie es tun sollen

Willst du von jemand anderem gesagt werden, was du zu tun hast? Wahrscheinlich nicht. Das hat einen guten Grund: Die meisten Menschen tun Dinge gerne, wenn sie intrinsisch motiviert sind. Intrinsische Motivation bezieht sich auf eine entspannte Bereitschaft, mit voller und konfliktfreier Zustimmung zu handeln (Ryan und Deci, 2000). Dies spiegelt sich auch in den vier psychologischen Grundbedürfnissen Autonomie und Kompetenz wider, die einen der Bausteine der Selbstbestimmungstheorie bilden (Deci et al., 1989). Anstatt den Leuten zu sagen, was sie tun sollen, müssen Sie sie dazu bringen, sich für Ihre Änderungsinitiative zu engagieren.

So beheben Sie das Problem:

Sagen Sie den Leuten nicht, was sie tun müssen, sondern sagen Sie ihnen, warum die Änderungsinitiative, die Sie implementieren, für die Organisation wichtig ist. Fragen Sie sie, was aus ihrer Sicht der am besten geeignete Ansatz ist, um das gewünschte Änderungsziel zu erreichen. In einigen Fällen ist es sinnvoll, verschiedene Handlungsfelder zu definieren, die einen gewissen Fokus auf die Umsetzung der Änderungsinitiative legen. Lassen Sie sich jedoch nicht davon abhalten, andere im Mikromanagement zu managen.

Sie haben die Menschen nicht davon überzeugt, warum die Change-Initiative sinnvoll ist

Wie viele der Change-Initiativen, an denen Sie während Ihrer beruflichen Laufbahn teilgenommen haben, waren aus Ihrer Sicht sinnvoll? Wie viele von ihnen wurden eher von individuellen Interessen (z. B. vom Top-Management, einzelnen Abteilungen) als von dem Wunsch getrieben, einen Mehrwert für die Gesamtorganisation zu schaffen? Organisationen sind geschäftige Orte mit vielen Aktivitäten gleichzeitig. Ressourcen sind knapp und es gibt einen harten Wettbewerb darüber, wer sie nutzen kann, um Dinge zu erledigen. Dies gilt auch für Ihre Veränderungsinitiative. Wenn die Leute keine klare Antwort darauf bekommen, warum Ihre Änderungsinitiative sinnvoll ist, wird sie für sie keine hohe Priorität haben.

So beheben Sie das Problem:
Weisen Sie auf die Vorteile hin, die mit Ihrer Änderungsinitiative für die gesamte Organisation und für jeden Einzelnen verbunden sind. Zeichnen Sie ein inspirierendes Bild der Zukunft Ihres Unternehmens, das von der Umsetzung der Änderungsinitiative abhängt. Besprechen Sie das „Warum“ mit wichtigen Fachleuten, Managern und Change Agents in Ihrer Organisation. Erstellen Sie ansprechende Geschichten aus diesen Diskussionen und teilen Sie sie mit anderen Menschen.

Sie wollen zu viel in zu wenig Zeit erreichen

Organisatorische Veränderungen passieren nicht über Nacht. Natürlich kann man schnelle Erfolge erzielen, indem man eine Veränderungsinitiative durchsetzt, aber ich kann Ihnen versichern, dass dies nicht nachhaltig sein wird. Einmal der Druck, sich an die neuen Prozesse, Systeme, Richtlinien etc. zu halten. erleichtert, werden die Menschen beginnen, wieder in alte Muster fallen. Es wird noch schlimmer, wenn Ihre Änderungsinitiative keinen genau definierten Umfang hat, sondern alles und nichts gleichzeitig abdeckt. Dies gilt insbesondere dann, wenn ungeduldige Stakeholder Sie dazu drängen, in kürzerer Zeit mehr zu liefern. Veränderungsinitiativen, die von externen Unternehmensberatern geleitet werden, sind ebenfalls anfällig für Fehlschläge aufgrund mangelnder Nachhaltigkeit.

So beheben Sie das Problem:
Beginnen Sie früh genug mit Ihrer Änderungsinitiative. Stellen Sie sicher, dass Ihre Änderungsinitiative einen genau definierten Umfang und einen realistischen Zeitplan hat. Formulieren und richten Sie den gewünschten zukünftigen Zustand mit allen relevanten Stakeholdern aus. Sprechen Sie aktiv an, was Ihre Änderungsinitiative nicht abdeckt und nicht erreichen kann. Informieren Sie sich regelmäßig mit Ihren Stakeholdern über den Fortschritt und die Ergebnisse Ihrer Änderungsinitiativen.

Sie verwenden nicht konsequent eine leicht verständliche Begründung für Veränderungen und ein messbares Ziel

An wie viele der von Ihrer Organisation durchgeführten Veränderungsinitiativen erinnern Sie sich? Erinnern Sie sich an ihren Namen und warum sie implementiert wurden? Hat die Change Initiative erreicht, was sie erreichen wollte? Vielen Veränderungsinitiativen fehlen eine leicht verständliche Begründung für Veränderungen und ein messbares Ziel. Selbst wenn es eine Begründung und ein Ziel gibt, werden sie in der Kommunikation häufig nicht konsequent verwendet oder aufgerufen. Projektnamen werden regelmäßig geändert, wichtige Stakeholder halten sich nicht an die vereinbarten Kommunikationsrichtlinien und es gibt keine unterstützende Änderungskommunikation, die die Änderungsgründe auf einfache und ansprechende Weise vermittelt. Veränderungsziele sind nicht klar definiert und kaum messbar.

Wie man es repariert:
Dokumentieren Sie das Ziel der Change Initiative und erstellen Sie einen entsprechenden Kommunikationsleitfaden. Stellen Sie sicher, dass es allen relevanten Stakeholdern bekannt und bekannt ist. Definieren Sie leicht verständliche und leicht zu messende Metriken, anhand derer Sie bewerten können, ob Sie mit Ihren Implementierungsbemühungen auf dem richtigen Weg sind. Verwenden Sie Erkenntnisse aus der Zielsetzungstheorie (Locke und Latham, 2002), um Sie durch diesen Prozess zu führen.

Ihnen fehlt die Top Management Unterstützung für Ihre Change Initiative

Sie haben Top Management Unterstützung für Ihre Change Initiative? Wie sieht diese Unterstützung aus? Steckt wirkliches Handeln dahinter oder sind es nur Lippenbekenntnisse? Das Top-Management besteht normalerweise aus sehr beschäftigten Personen, die die Organisation am Laufen halten und auf die nächste Ebene entwickeln müssen. Ihre Frage muss sein, ob Ihre Änderungsinitiative als Teil dieser hochkarätigen Bemühungen angesehen wird oder ob sie nur als eine der unzähligen organisationsbezogenen Aktivitäten angesehen wird, die erledigt werden müssen. Noch schwieriger wird es, wenn die Erwartungen an Ihre Änderungsinitiative hoch sind, Ihnen aber die Unterstützung des C-Suit fehlt.

So beheben Sie das Problem:
Gehen Sie aktiv auf die Tatsache ein, dass der Erfolg Ihrer Veränderungsinitiative davon abhängt, ob Sie die richtige Unterstützung des Top-Managements erhalten oder nicht. Machen Sie konkrete Vorschläge, wie solche Unterstützungsbemühungen aussehen könnten: Sie könnten nach einem Projektsponsor fragen, einem regelmäßigen Projektsteuerungsausschuss, der Ihnen Zugang zu den Top-Entscheidungsträgern verschafft, oder Rathaussitzungen mit einem Top-Management Q& A-Sitzung durchführen.

Ihrer Change-Management-Initiative mangelt es an inspirierender Führung

Es gibt eine beträchtliche Anzahl von Beweisen dafür, dass eine solide Führung eine wichtige Rolle bei der Bewältigung von Veränderungen spielt . Dies gilt insbesondere für transformative und charismatische Führung. Beide Führungsansätze setzen auf Führung durch Inspiration und einen starken Fokus auf den Einzelnen. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor in der Führung ist die Zukunftsorientierung (Seijts, 1998). Bei Ihrer Veränderungsinitiative geht es nicht darum, den Status Quo zu erhalten. Es geht darum, das gemeinsame Ziel durch gemeinsame Teamarbeit zu erreichen und zu inspirieren.

Wie man es behebt:
Lernen Sie die Grundlagen der transformationalen Führung (Bass, 1999) mit einem Fokus auf die vier „Ist“ individualisierte Überlegung, inspirierende Motivation, idealisierter Einfluss und intellektuelle Stimulation. Besetzen Sie Ihr Team mit Menschen mit starken Führungsqualitäten. Inspirieren Sie Menschen, indem Sie ein attraktives Zukunftsbild zeichnen, das sich aus der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Veränderungsinitiative ergibt.

Ihnen fehlt die Bottom-up-Unterstützung für Ihre Change-Initiative

Haben Sie das Gefühl, dass genügend Menschen, die direkt von Ihrer Change-Initiative betroffen sind, diese unterstützen? Wenn nicht, warum glauben Sie, dass sie es nicht unterstützen? Viele Veränderungsinitiativen scheitern, weil ihnen die Bottom-up-Unterstützung fehlt. Scheitern bezieht sich auch auf einen Mangel an Nachhaltigkeit Ihrer Veränderungsbemühungen. Bitte beachten Sie, dass es keine Möglichkeit gibt, einen Mangel an Bottom-up-Unterstützung mit Top-Management-Power zu kompensieren. In den meisten Fällen wird es noch schlimmer, wenn Sie auf Widerstand drängen, obwohl die Menschen mehr oder weniger offen gegen Ihre Änderungsinitiative sind.

So beheben Sie das Problem:
Beziehen Sie von Anfang an Personen ein, die von Ihrer Änderungsinitiative betroffen sind. Stellen Sie sicher, dass ihre Meinungen gehört werden und Ihr Entscheidungsprozess transparent und fair ist. Identifizieren Sie Schlüsselpersonen, die Ihre Veränderungsbemühungen unterstützen, und fragen Sie sie, ob sie Ihre Initiative als Change Agents aktiv unterstützen möchten. Dazu gehört auch ein gemeinsamer Führungsansatz.

Sie ignorieren Änderungswiderstand als wichtige Lernquelle

Wie gehen Sie mit Änderungswiderstand um? Sagst du den Leuten einfach, dass sie sich an das halten sollen, was du ihnen sagst, und ihren Widerstand aufgeben sollen? Dies ist natürlich ein Ansatz, um mit Änderungsresistenz umzugehen. In einigen Einzelfällen kann es auch klappen. Wenn Sie jedoch Änderungswiderstand in beträchtlichem Umfang erfahren (e.g. Einige wichtige Schlüsselpersonen nehmen Ihre Änderungsinitiative nicht an oder ein beträchtlicher Teil der Organisation unterstützt sie nicht) Es kann ernsthaft nach hinten losgehen, Anzeichen von Änderungswiderstand zu ignorieren oder sogar zu versuchen, sie zu brechen.

So beheben Sie das Problem:
Konzentrieren Sie sich zunächst darauf, nicht Menschen, sondern Kontexte zu ändern. Sobald Prozesse, Verfahren, Rollen und Verantwortlichkeiten definiert sind , ist es viel einfacher, die Menschen dazu zu bringen, sich daran zu halten. Zweitens versuchen Sie zu verstehen, warum sich die Menschen Ihren Veränderungsbemühungen widersetzen. Menschen tun Dinge nicht nur um ihrer selbst willen. Es gibt normalerweise einen Grund für Aktionen. Ihre Aufgabe ist es, diesen Grund zu verstehen und daraus zu lernen.

Sie drücken zu stark und erkennen keine Anzeichen von organisatorischer Erschöpfung

Änderungsinitiativen können viel Zeit und Energie in Anspruch nehmen. Abhängig von Ihren Persönlichkeitsmerkmalen können Sie versuchen, die Organisation an ihre Grenzen zu bringen, während Sie einen Ihrer Änderungsmeilensteine nach dem anderen erreichen. Dies ist zwar ein starkes Zeichen für Fortschritt und kann Ihnen ein Erfolgserlebnis vermitteln, kann jedoch andere Personen in Ihrer Organisation erheblich belasten. Sie werden höchstwahrscheinlich sehen, wie Ihre Fehlzeiten in die Höhe schnellen und die Arbeitszufriedenheit sinkt. Sobald Ihre Key Performance Indicators (KPIs) ein Bild von organisatorischen Erschöpfungen zeigen, ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis es die ersten Fälle von Burnout gibt (Maslach und Leiter, 2008).

So beheben Sie das Problem:
Achten Sie auf Anzeichen von Stress und eine hohe Arbeitsbelastung über einen langen Zeitraum in Ihrer Organisation. Feiern Sie Erfolge und unterstützen Sie Ihr Team sozial. Definieren Sie realistische Meilensteine und halten Sie die Organisation über den Fortschritt auf dem Laufenden. Beschuldigen Sie die Menschen nicht, wenn die Dinge nicht wie erwartet verlaufen. Dies stellt eine weitere unnötige Belastung für Ihre Organisation dar.

Sie passen Ihren Plan nicht an bevorstehende Entwicklungen an

Viele Änderungsinitiativen funktionieren nicht wie geplant, sondern nehmen unerwartete Wendungen. Dies gilt insbesondere für komplexe Veränderungsprojekte mit vielen verschiedenen Variablen. Während es sich immer noch auszahlt, einen Implementierungsplan und einen Zeitplan zur Hand zu haben, ist es ebenso wichtig, ihn basierend auf der Entwicklung der Dinge im Laufe der Zeit zu aktualisieren. In einer VUCA-Welt braucht man ein agiles Mindset, um erfolgreich zu sein. Andernfalls wird die Realität Ihren Plan überholen und schließlich wird Ihre Änderungsinitiative scheitern.

So beheben Sie das Problem:
Erstellen Sie keinen Plan, sondern eine Reihe von Szenarien, die berücksichtigen, dass die Dinge möglicherweise anders laufen. Bleiben Sie mit Ihrem Frontline-Team verbunden und achten Sie auf Signale, die Sie benötigen, um Ihre Planung zu überdenken. Wenden Sie einen agilen Ansatz an, der es Ihnen ermöglicht, Dinge zu ändern, während Sie gehen.

Sie kümmern sich nicht (genug) um Organisationspolitik

Je nachdem, wie gut Sie damit umgehen, kann Organisationspolitik ein Heilmittel oder ein Segen sein. Nur eines ist sicher: Ihre Veränderungsinitiative wird Teil des Spiels sein und Sie müssen Politik und Macht auf dem Radar haben. Wie bereits erwähnt, geht es in Organisationen sehr um Ressourcen, Prioritäten und Macht. Ihre Veränderungsinitiative kann nur erfolgreich sein, wenn Sie Ihre politischen Fähigkeiten einsetzen (Munyon et al., 2015) aktiv an diesem Wettbewerb teilzunehmen.

Wie man es behebt:
Koalitionen für Ihre Change-Initiative aushandeln. Versuchen Sie zu verstehen, wer die wichtigsten Stakeholder sind, die von Ihrer Änderungsinitiative betroffen sind, und halten Sie sie auf dem Laufenden. Lassen Sie sich nicht in politische Auseinandersetzungen verwickeln, sondern bleiben Sie neutral, indem Sie sich auf die Vorteile konzentrieren, die Ihre Änderungsinitiative für die gesamte Organisation bringt.

Sie berücksichtigen nicht die Kultur Ihrer Organisation

Jede Organisation ist einzigartig. Dies spiegelt sich in den Geschichten wider, die von Mitarbeitern erzählt werden, in der Sprache, in der miteinander kommuniziert wird, in den Ritualen, die durchgeführt werden, um Erfolge zu feiern und Rückschläge zu bewältigen, und in vielen weiteren kulturellen Variablen. Sie werden mit Ihren Änderungsinitiativen keinen Erfolg haben, wenn Sie diese kulturellen Variablen in Ihrem Implementierungsansatz nicht berücksichtigen. Kurzfristig können Sie mit ausreichender Unterstützung des Top-Managements sogar den einen oder anderen Meilenstein erreichen. Sie werden jedoch nicht in der Lage sein, in die DNA der Organisation einzudringen, was der Schlüssel ist, um Ihre Änderungen wirklich umzusetzen.

Wie man es repariert:
Bevor Sie mit Ihrer Änderungsinitiative beginnen, versuchen Sie zu verstehen, wie die Organisation funktioniert, indem Sie die folgenden Fragen stellen:

• Wie reden Menschen miteinander?
• Welche Geschichten erzählen sie dir?
• Worauf sind die Menschen stolz?
• Welche Rituale sind in der Organisation üblich?
• Was ist der Herzschlag der Organisation (z. B. Projekte, Produkte, Dienstleistungen, Systeme)?

Strukturieren Sie Ihre Veränderungsinitiative so, dass sie mit der Organisationskultur vereinbar ist. Verbinden Sie es mit den Geschichten, die in der Organisation erzählt werden, machen Sie es zu einem Teil der Rituale, die für die Menschen wichtig sind, und verwenden Sie einen Implementierungsansatz, der den Herzschlag der Organisation nutzt.

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Tags: Change Management, Change Nebenwirkungen, Evidenzbasiertes Change Management