Stattdessen vergleichen die Personalabteilungen die Gehälter, Funktion für Funktion und Job für Job, mit Industriestandards und halten die Bezahlung – sogar die der Stars — innerhalb eines engen Bandes, das von den Wettbewerbern bestimmt wird. Sie geben Leistungsbeurteilungen an Manager zurück, die ihre Mitarbeiter zu hoch einschätzen und nicht bereit sind, Leistungen anzuerkennen, die viel mehr als die unternehmensweite Steigerung von 4% verdienen würden.

Human Resources, mit anderen Worten, verliert langfristigen Wert für kurzfristige Kosteneffizienz. Ein einfacher Test: An wen berichtet der Vice President of Human Resources Ihres Unternehmens? Wenn es der CFO ist — und die Chancen stehen gut – dann geht HR in die falsche Richtung. „Das ist ein Modell, das nicht funktionieren kann“, sagt ein Top-HR-Manager, der dort war. „Eine finanzielle Person ist damit beschäftigt, Geld aus der Organisation zu nehmen. HR sollte sich mit Investitionen beschäftigen.“

4. Das Eckbüro bekommt keine HR (und umgekehrt). Ich bin auf einer anderen rockigen Party: ein paar Dutzend mittlere Personalmanager in einem Hotelrestaurant in Mahwah, New Jersey. Es ist in keiner Weise glam. (Ich brauche ein besseres Reisebüro.), aber es erzählt auf hoffnungsvolle Weise. Hunter Douglas, ein Hersteller von Fensterbelägen im Wert von 2,1 Milliarden US-Dollar, hat seine HR-Mitarbeiter aus den USA hierher gebracht, um ihre Erfolge zu feiern.

Das Top-Messing des Unternehmens ist vorhanden. Marvin B. Hopkins, President und CEO von North American Operations, lobt: „Ich fühle mich fantastisch über Ihre Leistungen“, sagt er. „In unserem Geschäft geht es um Menschen. Die Einstellung, Schulung und Empathie der Mitarbeiter ist äußerst wichtig. Wenn jemand gefeuert wird oder geht, haben wir irgendwie versagt. Die Menschen müssen das Gefühl haben, einen Platz im Unternehmen zu haben, ein Gefühl der Eigenverantwortung.“

Also, ja, es ist Corporate-Speak in einem tristen Exurban Office Park. Aber weißt du was? Die Personalmanager aus Tupelo und Dallas sind total aufgepumpt. Sie wurden ins Hauptquartier geflogen, sie haben sich mit dem Chef fotografieren lassen, und sie sehen Mamma Mia am Broadway an diesem Nachmittag auf dem Cent des Unternehmens.

Kann Ihre Personalabteilung sagen, dass sie das Ohr des Top-Managements hat? Wahrscheinlich nicht. „Manchmal“, sagt Ulrich, „haben Vorgesetzte dieses Erbe der Personalabteilung einfach im Kopf und können es nicht loswerden. Ich fühlte mich wirklich schlecht für einen HR-Typ. Der Vorsitzende wollte, dass jemand Firmenpicknicks plant und die Gewerkschaft leitet, und jedes Mal, wenn dieser Typ versuchte, strategisch zu sein, wurde er abgeschossen.“

Sag was? Führungskräfte denken nicht, dass HR wichtig ist? Was ist mit all dem fröhlichen Gerede, dass Mitarbeiter ihr wichtigstes Kapital sind? Nun, das stellt sich als kleines Missverständnis heraus. In den 1990er Jahren untersuchte eine Gruppe britischer Wissenschaftler die Beziehung zwischen dem, was Unternehmen (darunter die britischen Einheiten von Hewlett-Packard und Citibank) über ihr menschliches Vermögen sagten und wie sie sich tatsächlich verhielten. Die Ergebnisse waren vielleicht unvermeidlich.

In ihrer Rhetorik haben die Personalorganisationen die Sprache eines „weichen“ Ansatzes angenommen, der von Ausbildung, Entwicklung und Engagement spricht. Aber „das zugrunde liegende Prinzip war ausnahmslos auf die Verbesserung der Leistung unter dem Strich beschränkt“, schrieben die Autoren in dem daraus resultierenden Buch Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999). „Auch wenn die Rhetorik von HRM weich ist, ist die Realität fast immer“hart“, wobei die Interessen der Organisation Vorrang vor denen des Einzelnen haben.“

In den besten Welten, sagt Lynda Gratton, Professorin an der London Business School, eine der Autoren der Studie, „sollte die Realität eine Kombination aus hart und weich sein.“ Genau das passiert bei Hunter Douglas. Human Resources kann auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen, weil es sein Geschäft unter Beweis gestellt hat – und umgekehrt. Betty Lou Smith, Vice President of Corporate HR des Unternehmens, begann mit der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterfluktuation und Produktqualität. Divisionen mit den höchsten Fluktuationsraten, fand sie, waren auch diejenigen mit beschädigten Waren Raten von 5% oder höher. 70% der Mitarbeiter verließen das Unternehmen innerhalb von sechs Monaten nach ihrer Einstellung.

Smiths Mitarbeiter erfuhren, dass neue Mitarbeiter aus verschiedenen Gründen ausscheiden: Sie fühlten sich nicht respektiert, sie hatten keinen Einfluss auf Entscheidungen, aber meistens fühlten sie einen Mangel an Verbindung, als sie zum ersten Mal eingestellt wurden. „Wir gaben ihnen eine 10-minütige Orientierung, dann waren sie auf dem Boden“, sagt Smith. Sie ging auf die Schwäche ein, indem sie ein Mentoring-Programm entwickelte, das neue Mitarbeiter mit erfahrenen Mitarbeitern zusammenbrachte. Letztere waren zunächst misstrauisch, aber schließlich wurden die Mentorenpositionen (mit schicken Hemden und Mützen) als prestigeträchtig angesehen. Die sechsmonatige Fluktuationsrate sank dramatisch auf 16%. Anwesenheits- und Produktivitätsraten – und die Schadenersatzquote — wurden verbessert.

„Wir warten nicht darauf, vom Top-Management zu hören“, sagt Smith. „Du kannst nicht einfach in der Ecke sitzen und dir die Vorteile ansehen. Wir müssen wissen, was die Probleme in unserem Geschäft sind. HR muss Verantwortung übernehmen und nicht darauf warten, dass das Management an unsere Tür klopft.“

Aber die meisten HR-Leute tun es.

Hunter Douglas gibt uns einen Hoffnungsschimmer — von der Möglichkeit, dass HR richtig gemacht werden kann. Und sicherlich gibt es auch in ineffektiven Personalorganisationen großartige individuelle HR-Manager — vertrauenswürdige, fürsorgliche Menschen mit Ohren am Boden, die sensibel für kulturelle Nuancen sind, aber auch das Geschäft verstehen und wissen, wie Menschen passen. Fachleute, die freiwillig von Linienpositionen in die Personalabteilung wechseln, können sich als besonders geschickt erweisen und eine Gewinn- und Verlustsensibilität sowie starke Managementfähigkeiten mitbringen.

Bei Yahoo baut Libby Sartain, Chief People Officer, eine Gruppe auf, die sich als die wirklich effektive Personalabteilung erweisen könnte, die sich Mitarbeiter und Führungskräfte vorstellen. Dabei genießt Sartain zwei Vorteile. Zuerst kam sie mit einem Ruf als kreativer Außenseiter an, der in ihren 13 Jahren HR bei Southwest Airlines gewonnen wurde. Und zweitens hatte sie die Lizenz von oben, alles zu tun, um eine Weltklasse-Organisation zu schaffen.

Sartain hat nicht nur einen „Platz am Tisch“ bei Yahoo; sie half tatsächlich beim Aufbau des Tisches und leitete ein wöchentliches Betriebstreffen ein, das sie mit COO Dan Rosensweig koordiniert. Talente stehen immer ganz oben auf der Agenda — und am Ende jedes Meetings berät das Führungsteam über individuelle Entwicklungsentscheidungen für wichtige Mitarbeiter.

Dieses Treffen, sagt Sartain, „sendet eine starke Botschaft an alle bei Yahoo, dass wir nichts ohne HR machen können.“ Es signalisiert auch HR-Mitarbeitern, dass sie für mehr verantwortlich sind, als Papiere zu mischen und sich in die Quere zu kommen. „Wir betrachten Human Resources als Verwalter der größten Investition des Unternehmens“, sagt Sartain. „Wenn Sie diese Investition nicht fördern und beobachten, wie sie wächst, machen Sie Ihren Job nicht.“

Yahoo, sagen einige Experten und Kollegen in anderen Organisationen, gehört zu den wenigen Unternehmen — darunter Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs und General Electric —, die wirklich Humanressourcen in den Bereich der Geschäftsstrategie einbringen. Aber sie sind in der Tat die wenigen. Professor Edward E. Lawler III sagt, dass HR—Experten im vergangenen Jahr 23% ihrer Zeit damit verbracht haben, „ein strategischer Geschäftspartner zu sein“ – nicht mehr als 1995. Und Linienmanager, fand er, sagte HR weit weniger in der Strategie beteiligt ist, als HR denkt, es ist. „Trotz des großen Schnaufens und Schnaufens über die Strategie“, sagt Lawler, „ist es noch ein langer Weg.“ (Tatsächlich. Als ich eine HR-Person auf mittlerer Ebene genau fragte, wie sie an der Geschäftsstrategie für ihre Abteilung beteiligt war, beschrieb sie aufgeregt die Organisation eines monatlichen Mittagessens für ihren Vizepräsidenten mit Mitarbeitern.)

Was treibt die Strategie disconnect an? Gratton von der London Business School verbringt viel Zeit damit, Personalfachleute auszubilden, um mehr Wirkung zu erzielen. Sie sieht zwei Probleme: Viele HR-Leute, Sie sagt, bringen starkes technisches Fachwissen in die Partei ein, aber keinen „Standpunkt über die Zukunft und darüber, wie sich Organisationen verändern werden.“ Und zweitens: „Es ist sehr schwierig, die HR-Strategie an der Geschäftsstrategie auszurichten, da sich die Geschäftsstrategie sehr schnell ändert und es schwierig ist, mit einer Vergütungsstrategie oder Vorteilen herumzuspielen, um Schritt zu halten.“ Mehr als nur Strategie zu verstehen“, sagt Gratton, “ müssen wirklich effektive Führungskräfte „aus einer Reihe von Prinzipien und persönlichen Werten heraus arbeiten.“ Und nur wenige tun es tatsächlich.

In der Zwischenzeit kümmert sich die ökonomische natürliche Selektion in gewisser Weise um das Problem für uns. Rund 94% der großen Arbeitgeber, die in diesem Jahr von Hewitt Associates befragt wurden, gaben an, mindestens eine Personalabteilung auszulagern. Bis 2008 planen laut der Umfrage viele, das Outsourcing auf Aktivitäten wie Lernen und Entwicklung, Gehaltsabrechnung, Rekrutierung, Gesundheit und Soziales sowie globale Mobilität auszuweiten.

Das heißt, sie werden so ziemlich alles bewirtschaften, was HR tut. Die glückliche Rhetorik aus der HR-Welt sagt, dass dies alles zum Besten ist: Die Auslagerung der administrativen Details würde es den Personalfachleuten schließlich ermöglichen, sich auf wichtigere Dinge zu konzentrieren, die für das Geschäft von zentraler Bedeutung sind. Wissen Sie, strategische Partner zu sein.

Das Problem, wenn Sie eine HR-Person sind, ist dies: Die Aufgaben, die Unternehmen auslagern – die Verwaltung – sind in der Regel das, was Sie gut können. Und was übrig bleibt, ist nicht gerade dein starker Anzug. Die Personalabteilung ist verkrüppelt von dem, was Jay Jamrog, Geschäftsführer des Human Resource Institute, nennt „gebildete Unfähigkeit: Sie sind schlau, und Sie wissen, dass die Art und Weise, wie Sie heute arbeiten, in 10 Jahren nicht gelten wird. Aber du kannst dich nicht auf dieses Niveau bewegen. Du steckst fest.“

Das ist, wo Human Resources ist heute. Stuck. „Dies ist eine einzigartige Organisation im Unternehmen“, sagt Boudreau von USC. „Es entdeckt Dinge über das Geschäft durch die Linse von Menschen und Talenten. Das ist eine Chance für Wettbewerbsvorteile.“ In den meisten Unternehmen ist diese Chance völlig ungenutzt.

Und deshalb mag ich HR nicht.

Keith H. Hammonds ist stellvertretender Redakteur von Fast Company.