organisaatiokulttuuri on liima, joka pitää organisaatiot yhdessä. Erilaisten organisaatiokulttuurien tunteminen auttaa sinua ymmärtämään, miten muokata kulttuuria organisaatiossasi organisaation kehittyessä ajan myötä. Sukelletaan erilaisiin organisaatiokulttuuriin, niiden pääpiirteisiin sekä etuihin ja haittoihin.

Haluatko selvittää, mihin toimiin sinun on ryhdyttävä kulttuurisi muuttamiseksi, kun se ei enää hyödytä järjestöäsi? Tutustu koko oppaaseen kulttuurisesta muutoksesta täällä.

sisältö
mitä on organisaatiokulttuuri?
neljä organisaatiokulttuurin tyyppiä
muut organisaatiokulttuurin tyypit
Miten valita oikea organisaatiokulttuuri omaan liiketoimintaan?
HR: n rooli kulttuurin muokkaamisessa

mikä on organisaatiokulttuuri?

sana ”kulttuuri” on peräisin latinan sanasta ”colere”, joka tarkoittaa hoitamista tai viljelyä. Yksinkertaisesti sanottuna organisaatiokulttuuri on sitä, miten johtajuus pyrkii, viljelee tai huolehtii liiketoiminnastaan, sidosryhmistään ja työntekijöistään. Kulttuuri voidaan määritellä työntekijöiden ja johtajien johdonmukaiseksi organisaatiokäyttäytymiseksi (normeiksi).

organisaatiokulttuuri helpottaa organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista, houkuttelee oikeita työntekijöitä ja saa ne työntekijät, jotka eivät välttämättä sovi, erottumaan. Sitä markkinoidaan myös asiakkaille ja keskeisille sidosryhmille. Organisaatiokulttuuri peilaa usein organisaation ydinarvoja ja heijastaa suoraan organisaation johtajuutta.

kulttuuria voi seurata siitä, miten päätöksiä tehdään-ylhäältä alas vai alhaalta ylös; ja siitä, uskaltavatko työntekijät ilmaista itsenäisiä ajatuksia ja tunteita ilman pelkoa torjutuksi tulemisesta. Se toteutuu sen etuja suunnitelmia ja onko työntekijät tunnustetaan ja palkitaan loistavia työssään.

organisaatiokulttuuri ei ole staattista. Se kehittyy jatkuvasti sekä tahallisten organisaation kehittämistoimenpiteiden ja kulttuurisen muutosprosessin kautta että orgaanisesti.

neljä organisaatiokulttuurin tyyppiä

tunnetuin organisaatiokulttuurin tyyppiluokitus on kilpailevat arvot-viitekehys. Kim Cameron ja Robert Quinn Michiganin yliopistossa tunnistivat neljä erilaista organisaatiokulttuurin tyyppiä.

jokaisella organisaatiolla on oma sekoituksensa näistä neljästä organisaatiokulttuurista, joista yksi kulttuuri tyypillisesti hallitsee. Mitä suurempi organisaatio, sitä suurempi on mahdollisuus, että organisaatiossa voi olla useampi kuin yksi kulttuuri. Tämä voi olla hyödyllistä organisaatiolle, mutta se voi olla myös epäedullista tai haastavaa, kun pyritään saamaan yhtenäinen kulttuuri alueellisesti ja globaalisti hajallaan organisaatiossa.

Cameronin ja Quinnin tunnistamat neljä organisaatiokulttuuria ovat:

• Adhokratia kulttuuri-dynaaminen, yrittäjyyteen luoda kulttuuria.
• Klaanikulttuuri – ihmisläheinen, ystävällinen Yhteistyökulttuuri.
• Hierarkiakulttuuri-prosessikeskeinen, strukturoitu Kontrollikulttuuri.
• Markkinakulttuuri – tuloskeskeinen, kilpailullinen Kilpailukulttuuri.

tarkastellaan kutakin organisaatiokulttuurityyppiä ja sitä, miten niitä voisi kehittää tarkemmin.

Adhokratiakulttuuri

Adhokratia on yhdistelmä sanoista ”Ad hoc” ja byrokratia. Siksi adhokratiakulttuurin omaavat organisaatiot ovat joustavia eivätkä byrokraattiset menettelyt ja politiikat estä niitä. Siinä korostetaan jatkuvaa innovointia ja parannuksia, vauhti on yleensä erittäin nopea, ja nykytilanne, vaikka se saattaa toimia, asetetaan kyseenalaiseksi.

useimmat start-up ja tech yritykset, kuten Apple, Google, ja Facebook ohjaavat epädemokraattinen kulttuuri, koska se tarjoaa heille leveyttä olla innovatiivisia. Tämä on tärkeää heidän brändilleen ja menestykselleen jatkuvasti muuttuvilla ja erittäin kilpailluilla markkinoilla.

kuitenkin, kun start-upeista tulee näiden organisaatioiden kaltaisia suuria teknologiajättejä, epädemokraattisesta kulttuurista tulee koko organisaation kannalta vähemmän toteuttamiskelpoinen. Joitakin toimintoja tai liiketoimintayksiköitä tarvitaan enemmän rakennetta, ja hitaampi liikkuminen voi itse asiassa olla parempi organisaatiolle esimerkiksi etiikan ja vaatimustenmukaisuuden aloilla. Siksi adhokratian kulttuuri voidaan siirtää tiettyihin yksiköihin, jotta organisaatio pysyy innovatiivisena ja kilpailukykyisenä markkinoilla.

Adhokratiakulttuurin kehittäminen

toimialasta riippuen ei välttämättä ole helppoa kehittää autenttista adhokratiakulttuuria, johon sisältyy myös korkean riskin yritysstrategia. Strategian toteuttaminen ja aivoriihet mahdollistavat kuitenkin sen, että työntekijät voivat jakaa suuria ideoita, jotka voivat auttaa suorituskykyä. Onnistuneiden ideoiden palkitseminen kannustaa tiimejä ajattelemaan myös laatikon ulkopuolelta.

Klaanikulttuuri

”klaani” on lähisukulaisten ja toisiinsa kytkeytyvien perheiden ryhmä tai ryhmä ihmisiä, joilla on vahva yhteinen etu. Klaanikulttuurit ovat yleisiä pienissä tai perheyrityksissä, jotka eivät ole luonteeltaan hierarkkisia. Työntekijöitä arvostetaan tasosta riippumatta ja ympäristöt ovat kannustavia.

yrityksiä kuten Tom ’ s of Maine, Redmond (Real Salt) ja Chobani voidaan kuvailla klaanikulttuureiksi, jotka priorisoivat työntekijöitään.

tämän kulttuurin tavoitteena on tehdä yhteistyötä tiimeissä varmistamalla, että kaikki työntekijät tuntevat itsensä tasavertaisiksi. Heistä tuntuu mukavalta antaa rehellistä ja avointa palautetta. Tiimityön lisäksi mentorointia ja oppisopimuskoulutusta saatetaan painottaa voimakkaasti, kun osaaminen ja arvot siirtyvät sukupolvelta toiselle. Tässä kulttuurissa on yleensä korkea työntekijöiden sitoutuminen, mikä tekee erinomaisesta asiakaspalvelusta. Tällaisen kulttuurin huono puoli on kuitenkin se, että sitä on vaikea ylläpitää organisaation kasvaessa. Toiminnan keskittymiskyky ja sujuvuus saattavat puuttua organisaation kasvaessa.

Klaanikulttuurin kehittäminen

klaanikulttuurin vaaliminen omassa yrityksessä on ensimmäinen askel työntekijöiden puoleen. Viestintä on elintärkeää kukoistavalle klaanikulttuurille, joten kerro tiimillesi, että olet avoin palautteelle. Selvitä, mitä he arvostavat, mitä he haluavat nähdä muutoksen, mitä ideoita heillä on auttaa työntämään yhtiötä eteenpäin. Vaihe kaksi: ota heidän ajatuksensa huomioon ja pane heidät toimintaan.

Hierarkiakulttuuri

hierarkiakulttuuri on Yhdysvalloissa vallitseva yrityskulttuuri. Se määritellään rakenteen, vakiintuneiden menettelyjen ja viranomaistasojen perusteella. Tämän kulttuurin työntekijät tietävät tarkalleen, mihin he sopivat komentoketjussa-kuka on tilivelvollinen heille, kenelle he raportoivat ja mitkä ovat säännöt. Tässä kulttuurissa on välttämätöntä toimia oikein.

tehtävät on määritelty selkeästi, ja toimintaa pyritään virtaviivaistamaan. Rahoituslaitoksilla, sairausvakuutuslaitoksilla sekä öljy-ja kaasuyhtiöillä on kaikilla hierarkiakulttuuri. Tällaisen yrityskulttuurin ansiosta ne voivat hallita riskejä paremmin, olla vakaita ja toiminnallisesti tehokkaita. Se voi kuitenkin estää niitä olemasta innovatiivisia, ketteriä ja reagoimasta äkillisiin muutoksiin markkinoillaan ja toimialoillaan. Niiltä saattaa puuttua nykyisillä ja tulevilla markkinoilla tarvittava joustavuus.

hierarkiakulttuurin kehittäminen

ensimmäinen askel hierarkiakulttuurin luomisessa on prosessien napittaminen. Jos komentoketjussa on aukkoja, täyttäkää ne. Huomioi jokainen tiimi ja osasto varmistaaksesi, että heillä on selkeät pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteet.

Markkinakulttuuri

Markkinakulttuurissa on kyse voittomarginaaleista ja kilpailun edellä pysymisestä. Se on tuloskeskeinen ja vahvasti ulkoinen fokus varmistaa asiakkaiden tyytyväisyys. Esimerkkejä markkinakulttuurin ajamista yrityksistä ovat Tesla, Amazon ja General Electric.

innovaatio on ratkaisevan tärkeää näiden organisaatioiden menestykselle, joten on jatkuvasti kysyntää luovuudelle ja uusien tai parannettujen tuotteiden saamiselle markkinoille ennen kilpailijoitaan. Vaikka tämäntyyppinen kulttuuri voi turvata pitkäikäisyys liiketoiminnan, työntekijät usein polttaa pois korkeat odotukset ja jatkuva kysyntä tuottaa. Voi myös olla vähemmän painoa työntekijän kokemus tai työntekijän tyytyväisyys.

Markkinakulttuurin kehittäminen

markkinakulttuuri on sidottu yrityksen pohjalukemiin. Siksi aloita arvioimalla jokainen asema organisaatiossasi. Lasketaan jokaisen roolin ROI ja asetetaan kohtuulliset vertailukohdat tuotannolle. Harkitse huippuesiintyjien palkitsemista kannustamaan vastaavaan työhön.

muunlaiset järjestökulttuurit

kulttuurit voidaan leikellä ja kuvata rakeisemmin. Syynä on se, että jokainen organisaatio on ainutlaatuisen muotoinen sen visio, missio, ja johtajuus. Groysberg, Lee, Price ja Cheng tunnistivat seuraavat organisaatiokulttuurit Harvard Business Review-lehdessä (2018) julkaistussa tutkimuksessaan.

• Tarkoituskulttuuri – yritysjohtajat ja työntekijät jakavat altruistiset arvot maailman muuttamisesta ja globaalien resurssien jakamisesta marginaalissa elävien kanssa.
• Learning organizational culture – keskittyy tutkimukseen, innovaatioihin, luovuuteen, oppimiseen ja kehittämiseen.
• nautinto organisaatiokulttuuri – hauskanpito ja huumorintaju määrittelevät tämän kulttuurin.
• tulokset organisaatiokulttuuri – jolle on ominaista tavoitteiden saavuttaminen, tavoitteiden saavuttaminen ja suoritusvetoisuus.
• Auktoriteettiorganisaatiokulttuuri – määritellään vahvalla johtamisella ja itsevarmoilla työntekijöillä. Se on kilpailukykyinen työympäristö, jossa työntekijät pyrkivät olemaan alansa parhaita.
• turvallisuus organisaatiokulttuuri – voi olla riskienhallintakulttuuri, jossa johtajat menestyvät turvallisuuden edistämisessä suunnittelemalla ja ottamalla laskelmoituja tai pieniä riskejä ja tekemällä sitä, mikä on toiminut aiemmin.
• Order organizational culture – Is usually defined by rules, procedures and where employees have very defined role.
• huolehtiva organisaatiokulttuuri – leimaa ympäristöä, joka huolehtii työntekijöistään ja jossa voi olla vahvaa sitoutumista ja lojaaliutta.

Miten valita yritykselleen oikea organisaatiokulttuuri?

mieti organisaatiotavoitteitasi, tiimisi työskentelytyylejä, liiketoimintasi muutoksia sopivimman kulttuurin määrittämiseksi. Riippumatta valitsemastasi organisaatiokulttuurista on tullut yhä kriittisempää, että organisaatiot tarjoavat positiivisen työntekijäkokemuksen ja ovat ketteriä menestymään nykypäivän työmarkkinoilla.

voit käyttää organisaatiokulttuurin Arviointivälinettä (Ocai), joka perustuu edellä mainittuun kilpailevien arvojen viitekehykseen. Se auttaa sinua ymmärtämään, mitä nykyiset ja suosimasi työpaikkakulttuurit ovat. Näin voit alkaa takoa polkuasi kohti haluamaasi työpaikkakulttuuria.

kulttuurinen muutos on prosessi, jossa organisaatiokulttuuri muutetaan vastaamaan organisaation visiota, missiota ja perusarvoja sen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

HR: n rooli kulttuurin muokkaamisessa

kuten aiemmin mainittiin, johtamisella on kriittinen rooli kulttuurin muokkaamisessa. Henkilöstöhallinnolla on myös tärkeä rooli kulttuurin muokkaamisessa ja johtamiseen vaikuttamisessa. Gallupin mukaan ” henkilöstöjohtajat ovat vastuussa johdon ja työntekijöiden sopeuttamisesta tavoiteltuun kulttuuriin, sen omistamisen tunteen vaalimisesta ja vastuullisuuden ylläpitämisestä yhtiön kaikilla tasoilla. Siksi HR: n on koulutettava ja varustettava johtajia ja johtajia mallintamaan kulttuuriarvoja ja omistamaan roolinsa halutun kulttuurin edistämisessä.”

organisaation kulttuuri ilmenee koko työntekijän elinkaaren ajan mm.:

• rekrytointiprosessi ja rekrytoijat
• henkilöstön siirtyminen organisaatioon ja liiketoimintayksiköihin
• suoritusjohtaminen
• osaamisen kehittäminen
• miten työntekijöitä kuritetaan
• ja työntekijöiden pulssitutkimusten tuloksista tehdyt päätökset.

keskeisinä vaikuttajina HR muovaa organisaatiokulttuuria:

palautteen antaminen

HR: n tulisi aina aktiivisesti kuunnella työntekijöitä ja antaa palautetta johdolle. Työntekijöiden pulssi-ja sitoutumiskyselyt, työntekijöiden kohderyhmät ja Kahdenkeskiset haastattelut ovat kaikki arvokkaita menetelmiä, joiden avulla HR voi pitää yhteyttä työntekijöiden tunteisiin.

HR käyttää myös yhä enemmän ennakoivaa analytiikkaa ennustaakseen tulevia tuloksia olemassa olevista ja historiallisista tiedoista, esimerkiksi siitä, kuka todennäköisesti lähtee organisaatiosta sitoutumispalautteen perusteella. HR voi sitten ryhtyä tarvittaviin toimenpiteisiin räätälöidäkseen sitoutumisensa tiettyihin työntekijöihin. Työntekijöiden palautteen antaminen ja siihen vastaaminen on erityisen tärkeää organisaatioille, joilla on klaanikulttuuri.

inclusion Diversity, Inclusion & Equity

on erilaisia mielipiteitä siitä, missä Diversity, Equity and Inclusion (dei) tai Diversity, Equity, Inclusion and Belonging (Deib) tulisi sijaita organisaation rakenteessa – osana henkilöstöosastoa tai itsenäisenä yksikkönä. Se riippuu organisaatioiden koosta ja käytettävissä olevista resursseista investoida tällä alalla.

riippumatta siitä, missä se on, HR: llä on edelleen rooli sen varmistamisessa, että organisaatiot houkuttelevat erilaisia hakijoita ja hyödyntävät osallistavia palkkauskäytäntöjä. Ne auttavat luomaan osallistavan ympäristön työssä olemalla tasapuolisia eri näkökulmia, persoonallisuuksia ja taustoja työntekijöiden. Portinvartijoina se, kenet HR päästää sisään ja ulos organisaatiosta, vaikuttaa organisaation kulttuuriin.

monet adhokratiakulttuurin omaavat organisaatiot ovat hyvin erilaisia, koska on tunnustettu, että moninaisuus ja osallisuus johtavat usein innovaatioihin ja luovuuteen.

Being change champions

we seems to be in the constant of change. Se on uusi normaali useimmissa, ellei kaikissa organisaatioissa. Vaikka muutos voi tuntua epämiellyttävältä ja työntekijät usein vastustavat sitä, on HR: n tehtävä puolustaa näitä muutoksia.

digitaalisen murroksen tai organisaatiokulttuurin muutoksen aikana HR: n odotetaan arvioivan omia prosessejaan selvittääkseen, mitä voidaan virtaviivaistaa tai automatisoida tehokkuuden ja työntekijäkokemuksen parantamiseksi organisaatiossa.

adhokraattisessa kulttuurissa ei pitäisi olla henkilöstöosastoa, jota rasittavat byrokraattiset menettelyt. Kun markkinakulttuurin omaava organisaatio haluaa kasvattaa asiakasosuuttaan markkinoilla ja parantaa asiakastyytyväisyyttä, HR: n on varmistettava, että oikeat työntekijät palkataan, heillä on oikeat taidot ja he saavat kilpailukykyisen korvauksen.

tämä voi vaatia HR: ää tekemään korvausanalyysin sen määrittämiseksi, miten se voi muuttaa ja parantaa korvausrakennettaan ollakseen kilpailukykyinen markkinoilla. Kilpailukykyinen palkitsemis – ja tunnustamisjärjestelmä voi motivoida työntekijöitä houkuttelemaan uusia asiakkaita ja varmistamaan heidän tyytyväisyytensä.

kehittämällä & soveltamalla politiikkaa

HR: n tulee kehittää politiikkaa, joka tukee työlainsäädäntöä ja heijastaa ja muokkaa organisaation kulttuuria. Henkilöstöosasto valvoo näiden politiikkojen johdonmukaista soveltamista tasapuolisuuden ja osallisuuden kulttuurin varmistamiseksi. Se auttaa tarjoamaan työntekijöilleen ennustettavuuden, vakauden ja turvallisuuden tunteen. Tämä on erittäin tärkeää organisaatioille, joilla on hierarkiakulttuuri.

sinulle

Organisaatiokulttuurilla on merkittävä vaikutus siihen, miten yrityksesi lähestyy työtä ja liiketoimintaa, sen brändi ja se, saavuttaako se organisaatiotavoitteensa. Erilaisten organisaatiokulttuurien tuntemuksella ymmärrät, mitä tyyppiä organisaatiosi tavoittelee ja mitä sinun täytyy muuttaa päästäksesi sinne.

henkilöstöjohtajat tietävät myös olevansa vaikuttajia ja muutosagentteja organisaatiokulttuurin muokkaamisessa. Mikä tärkeintä, HR ymmärtää, mitkä HR-aloitteet olisivat hyödyllisimpiä sen organisaatiolle perustuen heidän nykyiseen kulttuuriinsa tai kulttuuriin, johon heidän organisaationsa pyrkivät.