miksi muutosjohtamisen aloitteet epäonnistuvat?

ammattilaisena olet todennäköisesti ollut mukana monenlaisissa muutosaloitteissa urasi aikana. Muutosaloite voi olla mikä tahansa yritys käynnistää organisaatiomuutos-markkinoiden uusista tuotteista työnkulun muutoksiin. Muutosaloitteet edellyttävät johtamista – kaikki muutosjohtamisen aloitteet eivät kuitenkaan onnistu. Todennäköisesti teillä on ollut mahdollisuus nähdä joitakin näistä aloitteista epäonnistua omakohtaisesti. Oletko koskaan miettinyt, miksi ne epäonnistuivat ja miksi suunniteltua muutosta ei ollut mahdollista tehdä?

kun kaivaudut tarpeeksi syvälle, löydät laajan joukon juurisyitä, jotka ovat ainutlaatuisia juuri epäonnistuneelle muutosaloitteelle. Kun keräät tietoa kaikista näistä perimmäisistä syistä, sinun pitäisi ryhmitellä ne luokkiin, joilla on samanlaisia teemoja, saat arvokasta tietoa siitä, miksi muutosaloitteet yleensä epäonnistuvat. Vaikka tämä kokoelma ei kerro yksityiskohtaisesti, miten estää muutosaloitetta epäonnistumasta, se ainakin antaa sinulle joitakin ohjeita siitä, mitä kannattaa harkita, jotta se pysyy raiteillaan seuraavalla kerralla.

keräsimme – omasta näkökulmastamme-kaksitoista tärkeintä syytä, miksi muutosaloitteet epäonnistuvat. Luettelo ei tietenkään ole tyhjentävä. Se kuvastaa kuitenkin laajaa kokemustamme käytännön muutosjohtamisesta ja yhdistää sen yhteiskuntatieteiden näkemyksiin siitä, miten tällaiset epäonnistumiset ylipäätään voidaan välttää.

kerrot ihmisille, mitä heidän pitäisi tehdä sen sijaan, että miksi heidän pitäisi tehdä se

Haluatko, että joku muu sanoo sinulle, mitä sinun täytyy tehdä? Siihen on hyvä syy: useimmat ihmiset nauttivat asioiden tekemisestä, kun he ovat luonnostaan motivoituneita tekemään niitä. Luontaisella motivaatiolla tarkoitetaan rentoa halukkuutta toimia täydellä ja sitoutumattomalla hyväksynnällä (Ryan and Deci, 2000). Tämä näkyy myös neljässä psykologisessa perustarpeessa autonomiassa ja pätevyydessä, jotka ovat yksi itsemääräämisteorian rakennuspalikoista (Deci et al., 1989). Sen sijaan, että kerrot ihmisille, mitä tehdä, sinun täytyy saada heidät sisäänosto muutosaloitteeseesi.

miten se korjataan:

älä kerro ihmisille, mitä heidän pitää tehdä, vaan kerro, miksi toteuttamasi muutosaloite on organisaatiolle tärkeä. Kysy heiltä, mikä on heidän mielestään sopivin lähestymistapa halutun muutostavoitteen saavuttamiseksi. Joissakin tapauksissa on järkevää määritellä erilaisia toiminta-alueita, joilla voidaan keskittyä siihen, miten muutosaloite toteutetaan. Älä kuitenkaan jää kiinni muiden mikrojohtamisesta.

et vakuuttanut ihmisiä siitä, miksi muutosaloitteessa on järkeä

kuinka monessa muutosaloitteessa, johon olet osallistunut työurasi aikana, oli järkeä sinun näkökulmastasi? Kuinka moni niistä perustui yksilöllisiin intresseihin (esim. ylimmästä johdosta, yksittäisistä osastoista) eikä haluun tuoda lisäarvoa koko organisaatiolle? Järjestöt ovat vilkkaita paikkoja, joissa on paljon toimintaa samanaikaisesti. Resurssit ovat niukat, ja on kovaa kilpailua siitä, kuka voi käyttää niitä saada asioita aikaan. Tämä koskee myös muutosaloitettasi. Jos ihmiset eivät saa selvää vastausta siihen, miksi muutosaloitteesi on järkevä, se ei ole heille kovin tärkeää.

miten se korjataan:
osoita muutosaloitteeseesi liittyvät hyödyt koko organisaatiolle ja jokaiselle yksilölle. Piirrä inspiroiva kuva organisaatiosi tulevaisuudesta, joka nojaa toteutettavaan muutosaloitteeseen. Keskustele ”Miksi” organisaatiosi keskeisten ammattilaisten, esimiesten ja muutosagenttien kanssa. Luo houkuttelevia tarinoita näistä keskusteluista ja jaa se muiden ihmisten kanssa.

haluat saavuttaa liian paljon liian lyhyessä ajassa

organisaatiomuutos ei tapahdu yhdessä yössä. Toki pikavoittoja voi saavuttaa ajamalla muutosaloitteen läpi, mutta voin vakuuttaa, ettei se ole kestävää. Kun paine pitää kiinni uusista prosesseista, järjestelmistä, ohjeista jne. helpottaa, ihmiset alkavat sortua takaisin vanhoihin kaavoihin. Tilanne pahenee entisestään, kun muutosaloitteella ei ole tarkkaan määriteltyä soveltamisalaa, vaan se kattaa samalla kaiken ja ei mitään. Tämä pätee erityisesti silloin, kun kärsimättömät sidosryhmät painostavat sinua toimittamaan enemmän lyhyemmässä ajassa. Ulkopuolisten johdon konsulttien johtamat muutosaloitteet ovat myös alttiita epäonnistumaan kestävän kehityksen puutteen vuoksi.

miten korjata:
Aloita muutosaloitteesi riittävän aikaisin. Varmista, että muutosaloitteella on hyvin määritelty soveltamisala ja realistinen aikataulu. Muotoilla ja yhdenmukaistaa haluttu tulevaisuuden tila kaikkien asiaankuuluvien sidosryhmien kanssa. Puutu aktiivisesti siihen, mitä muutosaloitteesi ei kata eikä voi saavuttaa. Ole säännöllisesti yhteydessä sidosryhmiisi muutosaloitteidesi edistymisestä ja tuloksista.

et johdonmukaisesti käytä helposti ymmärrettäviä muutoksen perusteita ja mitattavissa olevaa tavoitetta

kuinka monta organisaatiosi tekemää muutosaloitetta muistat? Muistatko niiden nimen ja miksi ne toteutettiin? Saavutettiinko muutosaloitteella se, mihin sillä pyrittiin? Monilta muutosaloitteilta puuttuu helposti ymmärrettävä muutoksen perustelu ja mitattavissa oleva tavoite. Usein niitä ei käytetä tai vedota johdonmukaisesti viestinnässä, vaikka niillä olisi jokin peruste ja tavoite. Projektien nimiä vaihdetaan säännöllisesti, keskeiset sidosryhmät eivät noudata sovittuja viestintäohjeita eikä ole olemassa tukevaa muutosviestintää, joka välittäisi muutoksen perusteet helposti ja vetoavasti. Muutostavoitteista puuttuu selkeä määritelmä, eikä niitä juuri voi mitata.

miten se korjataan:
dokumentoi muutosaloitteen tavoite ja luo vastaava viestintäohje. Varmista, että kaikki asiaankuuluvat sidosryhmät tuntevat sen hyvin ja sitoutuvat siihen. Määrittele helposti ymmärrettäviä ja helposti mitattavia mittareita, joiden avulla voidaan arvioida, oletko oikealla tiellä toteuttamisponnistelujesi kanssa. Käytä oivalluksia goal-setting theory (Locke and Latham, 2002) opastaa tämän prosessin.

sinulta puuttuu ylimmän johdon tuki muutosaloitteellesi

onko sinulla ylimmän johdon tukea muutosaloitteellesi? Miltä tämä tuki näyttää? Onko sen takana todellista toimintaa vai pelkkää tyhjiä lupauksia? Ylin johto koostuu yleensä hyvin kiireisistä ihmisistä, joiden täytyy pitää organisaatio käynnissä ja joiden täytyy kehittää sitä seuraavalle tasolle. Kysymyksesi täytyy olla, katsotaanko muutosaloitteesi osaksi näitä korkean profiilin pyrkimyksiä vai nähdäänkö se vain yhtenä niistä lukemattomista organisaatioon liittyvistä toiminnoista, jotka on saatava päätökseen. Tilanne muuttuu vielä kinkkisemmäksi, kun odotukset muutosaloitteesi suhteen ovat korkealla, mutta C-puvun tuki puuttuu.

miten se korjataan:
puutu aktiivisesti siihen, että muutosaloitteesi onnistuminen riippuu siitä, saatko oikean määrän ylimmän johdon tukea vai et. Keksi konkreettisia ehdotuksia siitä, miltä tällaiset tukitoimet voisivat näyttää: Voit pyytää hankkeen tukijaa, säännöllistä hankkeen ohjauskomiteaa, joka antaa sinulle pääsyn johtavien päättäjien luo, tai järjestää kaupungintalon kokouksia ylimmän johdon kanssa Q&istunto.

muutosjohtamisaloitteeltanne puuttuu innostava johtajuus

on olemassa huomattava määrä näyttöä siitä, että terveellä johtajuudella on tärkeä rooli muutoksen hallinnassa . Tämä koskee erityisesti transformatiivista ja karismaattista johtamista. Molemmat johtamistavat perustuvat ohjaukseen inspiraation kautta ja vahvaan yksilökeskeisyyteen. Toinen tärkeä johtamisen menestystekijä on tulevaisuuden suuntautuminen (Seijts, 1998). Muutosaloitteessanne ei ole kyse vallitsevan tilanteen säilyttämisestä. Kyse on yhteisen tavoitteen saavuttamisesta ja inspiroivasta ja monitulkintaisesta saavuttamisesta yhdistetyn tiimityön tuloksena.

How to fix it:
Learn the basics of transformational leadership (Bass, 1999) keskittyen neljään ”Is” yksilölliseen harkintaan, inspiroivaan motivaatioon, idealisoituun vaikuttamiseen ja älylliseen stimulaatioon. Henkilökunta tiimisi kanssa ihmisiä, joilla on vahva johtamistaito. Inspiroi ihmisiä piirtämällä houkutteleva kuva tulevaisuudesta, joka on tulosta muutosaloitteesi onnistuneesta toteuttamisesta.

sinulta puuttuu alhaalta ylöspäin suuntautuva tuki muutosaloitteellesi

onko sinulla tunne, että tarpeeksi moni, johon muutosaloitteesi vaikuttaa suoraan, tukee sitä? Jos ei, miksi he eivät tue sitä? Monet muutosaloitteet epäonnistuvat, koska niillä ei ole alhaalta ylöspäin suuntautuvaa tukea. Epäonnistumisella tarkoitetaan myös sitä, ettei muutostyösi ole kestävää. Muista, että alhaalta ylös-tuen puutetta ei voida korvata ylimmän johdon voimin. Useimmissa tapauksissa se pahentaa tilannetta entisestään, kun tyrkytät vastarintaa, vaikka ihmiset enemmän tai vähemmän avoimesti vastustavat muutosaloitettasi.

miten se korjataan:
ota mukaan ihmiset, joita muutosaloitteesi askarruttaa alusta asti. Varmista, että heidän mielipiteitään kuullaan ja että päätöksentekoprosessisi on avoin ja oikeudenmukainen. Tunnista muutospyrkimyksiäsi tukevat avainhenkilöt ja kysy heiltä, haluavatko he aktiivisesti tukea aloitettasi muutosagentteina. Tähän liittyy myös yhteinen johtajuus.

sivuutat muutosvastarinnan tärkeänä oppimisen lähteenä

miten suhtaudut muutosvastarintaan? Sanotko vain ihmisille, että heidän pitäisi pitää kiinni siitä, mitä kerrot heille, ja luopua vastarinnasta? Tämä on tietenkin yksi tapa käsitellä muutosvastarintaa. Joissakin yksittäistapauksissa se saattaa myös onnistua. Kuitenkin, kun koet muutosvastarintaa huomattavassa mittakaavassa (e.g. jotkut tärkeät avainhenkilöt eivät hyväksy muutosaloitetta, tai huomattava osa organisaatiosta ei tue sitä) se voi vakavasti kostautua sivuuttaa merkkejä muutosvastarinnasta tai jopa yrittää rikkoa sitä.

miten se korjataan:
ensin keskitytään siihen, että ei muuteta ihmisiä vaan muutetaan kontekstia. Kun prosessit, menettelyt ,roolit ja vastuut on määritelty, on paljon helpompi saada ihmiset pitämään siitä kiinni. Toiseksi yritä ymmärtää, miksi muutospyrkimyksiäsi vastustetaan. Ihmiset eivät tee asioita vain sen vuoksi. Teoille on yleensä syynsä. Sinun tehtäväsi on ymmärtää tämä syy ja oppia siitä.

ponnistelet liikaa etkä tunnista organisaation uupumisen merkkejä

Muutosaloitteet voivat viedä huomattavan paljon aikaa ja energiaa. Persoonallisuuspiirteistäsi riippuen saatat yrittää työntää organisaation äärirajoilleen saavuttaen samalla yhden muutoksen virstanpylväistä toisensa jälkeen. Vaikka tämä on voimakas edistyksen merkki ja saattaa antaa sinulle tunteen aikaansaannoksesta, niin se saattaa aiheuttaa melkoista rasitusta muille järjestössäsi oleville ihmisille. Poissaolojen määrä todennäköisesti nousee pilviin ja työtyytyväisyys romahtaa. Kun Keskeiset suoritusindikaattorit (KPI) antavat kuvan organisaation tyhjentymisestä, on vain ajan kysymys, milloin tulee ensimmäiset työuupumustapaukset (Maslach and Leiter, 2008).

miten korjata se:
tarkkaile stressin ja suuren työmäärän merkkejä pitkän ajan kuluessa organisaatiossasi. Juhli onnistumisia ja tarjoa sosiaalista tukea tiimillesi. Määrittele realistiset virstanpylväät ja pidä organisaatio ajan tasalla edistymisestä. Älä syytä ihmisiä, kun asiat eivät suju odotetusti. Tämä rasittaa jälleen tarpeettomasti organisaatiotanne.

et sopeuta suunnitelmaasi tulevaan kehitykseen

monet muutosaloitteet eivät suju suunnitellusti, vaan saavat yllättäviä käänteitä. Tämä koskee erityisesti monimutkaisia muutospyrkimyksiä, joihin liittyy monia eri muuttujia. Vaikka se vielä kannattaa ottaa täytäntöönpanosuunnitelma ja aikataulu käsillä, on yhtä tärkeää päivittää se perustuu siihen, miten asiat kehittyvät ajan myötä. VUCA-maailmassa menestymiseen tarvitaan ketterää ajattelutapaa. Muuten todellisuus ohittaa suunnitelmasi ja lopulta muutosaloitteesi epäonnistuu.

miten se korjataan:
Älä luo yhtä suunnitelmaa, vaan luo joukko skenaarioita, joissa otetaan huomioon, että asiat saattavat mennä toisin. Pysy mukana etulinjan joukkue ja katsella signaaleja vaativat sinua harkitsemaan uudelleen suunnittelu. Käytä ketterää lähestymistapaa, jonka avulla voit muuttaa asioita matkan varrella.

et välitä (tarpeeksi) järjestöpolitiikasta

riippuen siitä kuinka hyvin hoidat sitä, järjestöpolitiikka voi olla lääke tai siunaus. Yksi asia on varma: muutosaloitteesi on osa peliä, ja siksi sinun on saatava politiikka ja valta näkyville. Kuten aiemmin mainittiin, organisaatioissa on paljon kyse resursseista, prioriteeteista ja vallasta. Muutosaloitteesi voi onnistua vain, jos käytät poliittisia taitojasi (Munyon et al., 2015) osallistua aktiivisesti tähän kilpailuun.

miten se korjataan:
Hammer out coalitions for your change initiative. Yritä ymmärtää, ketkä ovat muutosaloitteesi tärkeimmät sidosryhmät ja pidä heidät mukana ja ajan tasalla. Älä jää kiinni poliittisiin valtataisteluihin, vaan pysy puolueettomana keskittymällä muutoshankkeesi tuottamiin hyötyihin koko organisaatiolle.

et ota organisaatiosi kulttuuria huomioon

jokainen organisaatio on ainutlaatuinen. Tämä näkyy työntekijöiden kertomissa tarinoissa, kielessä, jota käytetään kommunikoimaan keskenään, rituaaleissa, joita tehdään menestyksen juhlistamiseksi ja takaiskuista selviytymiseksi, ja monissa muissa kulttuurisissa muuttujissa. Et onnistu muutosaloitteissasi, jos et ota huomioon näitä kulttuurisia muuttujia toteutusajattelussasi. Lyhyellä aikavälillä saatat jopa saavuttaa yhden tai toisen virstanpylvään riittävällä ylimmän johdon tuella. Kuitenkin, et voi päästä DNA organisaation, joka on avain todella tehdä muutoksia kiinni.

miten se korjataan:
ennen kuin aloitat muutosaloitteen, yritä ymmärtää organisaation toimintaa esittämällä seuraavat kysymykset:

• miten ihmiset puhuvat toisilleen?
• mitä tarinoita he kertovat?
• mistä ihmiset ovat ylpeitä?
• mitkä rituaalit ovat yleisiä järjestössä?
• mikä on organisaation syke (esim. projektit, tuotteet, palvelut, järjestelmät)?

jäsennä muutosaloitteesi siten, että se sopii yhteen organisaatiokulttuurin kanssa. Yhdistä se organisaatiossa kerrottuihin tarinoihin, tee siitä osa ihmisille tärkeitä rituaaleja ja käytä organisaation sykettä hyödyntävää toteutustapaa.

pehmeät taidot ovat 2000-luvun tietotalouden uusia kovia taitoja. Muutoksen johtaminen on yksi niistä pehmeistä taidoista, jotka ovat tärkeitä kaikille ammattilaisille. Opi hallitsemaan muutosta onnistuneesti CQ-aineistojen, mestarikurssien ja johdon neuvontatilaisuuksien avulla.

tunnisteet: muutoksen hallinta, muutoksen sivuvaikutukset, näyttöön perustuva muutoksen hallinta