sen sijaan henkilöstöosastot vertailevat palkkoja, funktioittain ja tehtävittäin, vastoin alan standardeja, pitäen palkan — jopa tähtien palkan-kilpailijoiden määrittämässä kapeassa kaistassa. He pomppivat suoritusarvioita takaisin johtajille, jotka arvioivat työntekijöitään liian korkeiksi, haluten tunnustaa saavutuksia, jotka ansaitsisivat paljon enemmän kuin 4%: n yrityksen laajuinen kasvu.

henkilöresurssit, toisin sanoen menettävät pitkän aikavälin arvoa lyhyen aikavälin kustannustehokkuudelle. Yksinkertainen testi: Kenelle yrityksesi henkilöstöjohtaja raportoi? Jos se on talousjohtaja — ja mahdollisuudet ovat hyvät se on-niin HR on menossa väärään suuntaan. ”Se on malli, joka ei voi toimia”, sanoo eräs paikalla ollut HR: n huippujohtaja. ”Talousihminen on huolissaan siitä, että hän ottaa rahaa pois järjestöstä. HR: n pitäisi huolehtia investointien sijoittamisesta.”

4. Kulmatoimisto ei saa HR: ää (ja päinvastoin). Olen taas bileissä. muutama tusina keskitason henkilöstöjohtajaa hotellin ravintolassa New Jerseyn Mahwahissa. Se ei ole glam millään tavalla. (Minun täytyy saada parempi Matkatoimisto.) Mutta se kertoo, toiveikkaalla tavalla. Hunter Douglas, 2,1 miljardia dollaria maksava ikkunanpäällysteiden valmistaja, on tuonut henkilöstönsä tänne eri puolilta Yhdysvaltoja juhlimaan saavutuksiaan.

komppanian ylin johto on käsillä. Pohjois-Amerikan toimintojen toimitusjohtaja Marvin B. Hopkins ylistää: ”saavutuksenne tuntuvat fantastisilta”, hän sanoo. ”Asiamme koskee ihmisiä. Työntekijöiden palkkaaminen, kouluttaminen ja empatia on äärimmäisen tärkeää. Kun joku saa potkut tai lähtee, olemme epäonnistuneet jollain tavalla. Ihmisten pitää tuntea, että heillä on paikka yhtiössä, omistajuuden tunne.”

So, yeah, it ’ s corporate-speak in a drab exurban office park. Mutta tiedätkö mitä? Tupelon ja Dallasin henkilöstöjohtajat ovat aivan innoissaan. Heidät on lennätetty päämajaan, heistä on otettu kuva pomon kanssa, ja he näkevät Mamma Mian Broadwaylla Sinä iltapäivänä yhtiön piikkiin.

Voiko HENKILÖSTÖOSASTONNE sanoa, että sillä on ylimmän johdon korva? Luultavasti ei. ”Joskus”, Ulrich sanoo, ” linjajohtajilla on vain tämä HR: n perintö mielessään, eivätkä he pääse siitä eroon. Säälin yhtä HR-tyyppiä. Puheenjohtaja halusi jonkun suunnittelemaan yritysretket ja johtamaan liittoa. aina kun hän yritti olla strateginen, hänet ammuttiin alas.”

sano mitä? Eikö HENKILÖSTÖJOHTAJILLA ole väliä? Entä se iloinen puhe siitä, että työntekijät ovat heidän tärkein voimavaransa? Se olikin pieni väärinkäsitys. 1990-luvulla ryhmä Brittitieteilijöitä tutki suhdetta siihen, mitä yhtiöt (muun muassa Hewlett-Packardin ja Citibankin Yhdistyneen kuningaskunnan yksiköt) sanoivat inhimillisistä voimavaroistaan ja miten ne todellisuudessa käyttäytyivät. Seuraukset olivat ehkä väistämättömiä.

henkilöstöjärjestöt omaksuivat retoriikassaan ”pehmeän” lähestymistavan kielen puhuen koulutuksesta, kehityksestä ja sitoutumisesta. Mutta” pohjimmaisena periaatteena oli poikkeuksetta vain tuloksellisuuden parantaminen”, kirjoittajat kirjoittivat kirjan Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999) tuloksena. ”Vaikka HRM: n retoriikka on pehmeää, todellisuus on lähes aina ’kovaa’, ja organisaation edut menevät yksilön etujen edelle.”

parhaissa maailmoissa”, sanoo London Business Schoolin professori Lynda Gratton, yksi tutkimuksen tekijöistä, ” todellisuuden pitäisi olla jonkinlainen kovan ja pehmeän yhdistelmä.”Sitä tapahtuu Hunter Douglasissa. Henkilöstöresurssit voivat vastata työntekijöiden tarpeisiin, koska se on osoittanut liiketoimintakykynsä — ja päinvastoin. Yhtiön henkilöstöjohtaja Betty Lou Smith alkoi tutkia työntekijöiden vaihtuvuuden ja tuotteiden laadun yhteyttä. Hän totesi, että myös osastot, joissa on eniten vaihtuvuutta, ovat sellaisia, joissa vahingoittuneiden tavaroiden osuus on 5 prosenttia tai enemmän. Ja poikkeuksellisesti 70 prosenttia työntekijöistä oli lähdössä yhtiöstä kuuden kuukauden sisällä palkkaamisesta.

Smithin työntekijät saivat kuulla uusien työntekijöiden lähtevän eri syistä: He eivät tunteneet olevansa kunnioitettuja, heillä ei ollut panosta päätöksiin, mutta enimmäkseen he tunsivat yhteyden puutetta, kun heidät palkattiin. ”Annoimme heille 10 minuutin perehdytyksen, sitten he olivat ulkona lattialla”, Smith kertoo. Hän korjasi heikkoutta luomalla mentorointiohjelman, joka sopi uusiin palkkaajiin kokeneiden työntekijöiden kanssa. Jälkimmäiset olivat aluksi epäluuloisia, mutta lopulta mentorin virat (pönttöine paitoineen ja lippiksineen) alettiin nähdä arvovaltaisina. Kuuden kuukauden liikevaihto laski rajusti, 16 prosenttiin. Läsnäolo ja tuottavuus — ja vahingoittuneiden tavaroiden määrä-paranivat.

”emme odota kuulevamme ylintä johtoa”, Smith sanoo. ”Et voi vain istua nurkassa ja katsoa etuja. Meidän on tiedettävä, mitkä asiat meidän alallamme ovat. HR: n on ryhdistäydyttävä ja kannettava vastuunsa, eikä odotettava johdon koputtavan ovellemme.”

, mutta suurin osa HR-väestä tekee.

Hunter Douglas antaa meille toivonpilkahduksen — mahdollisuudesta, että HR: ää voidaan tehdä oikein. Ja varmasti tehottomissakin henkilöstöhallinnon organisaatioissa on suuria yksittäisiä henkilöstöjohtajia-luotettavia, huolehtivia ihmisiä, joilla on korvat höröllä, jotka ovat herkkiä kulttuuriselle vivahteelle mutta ymmärtävät myös liiketoimintaa ja sitä, miten ihmiset sopivat joukkoon. Ammattilaiset, jotka siirtyvät vapaaehtoisesti HR linja kantoja voi osoittautua erityisen taitava, tuo voitto-ja-tappio herkkyys ja vahva johtamistaitoja.

Yahoolla chief people officer Libby Sartain rakentaa ryhmää, joka saattaa osoittautua todella tehokkaaksi henkilöstöosastoksi, jota työntekijät ja johtajat kuvittelevat. Tässä Sartainilla on kaksi etua. Ensin hän tuli Maine luova maverick, voitti hänen 13 vuotta käynnissä HR Southwest Airlines. Toiseksi hänellä oli lupa tehdä mitä tahansa maailmanluokan organisaation luomiseksi.

Sartainilla ei ole vain” paikkaa pöydässä ” Yahoolla; hän auttoi pöydän rakentamisessa järjestämällä viikoittaisen kokouksen, jonka hän koordinoi operaatiopäällikkö Dan Rosensweigin kanssa. Lahjakkuus on aina asialistan kärjessä — ja jokaisen kokouksen päätteeksi johtoryhmä miettii avainhenkilöiden yksilöllisiä kehityspäätöksiä.

Sartain sanoo, että tapaaminen ”lähettää vahvan viestin kaikille Yahoossa, että emme voi tehdä mitään ilman HR: ää.” se myös viestittää HR: n työntekijöille, että he ovat vastuussa muustakin kuin papereiden sekoittamisesta ja tielle asettumisesta. ”Pidämme henkilöresursseja yhtiön suurimman investoinnin hoitajana”, Sartain sanoo. ”Jos et ole vaalia että investointi ja katsella sen kasvavan, et tee työtäsi.”

Yahoo, sanovat joidenkin muiden organisaatioiden asiantuntijat ja vertaiset, kuuluu muutamiin yrityksiin — muun muassa Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs ja General Electric — jotka todella tuovat inhimillisiä voimavaroja liiketoimintastrategian piiriin. Mutta he ovat todellakin niitä harvoja. USC: n professori Edward E. Lawler III kertoo, että viime vuonna HR — ammattilaiset kertoivat käyttäneensä 23 prosenttia ajastaan ”strategisena liikekumppanina” – ei enempää kuin vuonna 1995. Ja linjajohtajat, hän totesi, että HR on paljon vähemmän mukana strategiassa kuin HR luulee sen olevan. ”Huolimatta suuresta pöyhkeilystä ja pöyhkeilystä strategiasta”, Lawler sanoo, ” vielä on pitkä matka kuljettavana.” (Todellakin. Kun kysyin eräältä keskitason HR-henkilöltä tarkalleen, miten hän oli mukana liiketoimintastrategiassa divisioonassaan, hän kuvaili innoissaan järjestävänsä kuukausittain lounaan varatoimitusjohtajalleen työntekijöiden kanssa.)

mikä ajaa strategiaa irti? London Business Schoolin Gratton käyttää paljon aikaa henkilöstöosaajien kouluttamiseen vaikuttavuuden lisäämiseksi. Hän näkee kaksi ongelmaa: monet HR-ihmiset tuovat hänen mukaansa puolueeseen vahvaa teknistä osaamista, mutta ei ”näkökulmaa tulevaisuuteen ja siihen, miten organisaatiot tulevat muuttumaan.”Ja toiseksi,” on hyvin vaikeaa sovittaa henkilöstöstrategia liiketoimintastrategiaan, koska liiketoimintastrategia muuttuu hyvin nopeasti, ja on vaikea näpelöidä palkitsemisstrategiaa tai etuja pysyäkseen mukana. Gratton sanoo, että ”strategian ymmärtämisen lisäksi todella tehokkaiden johtajien” on toimittava periaatteiden ja henkilökohtaisten arvojen pohjalta.”Ja harvat todella tekevät niin.

sillä välin taloudellinen luonnonvalinta tavallaan hoitaa ongelmaa puolestamme. Noin 94 prosenttia Hewitt Associatesin tänä vuonna kyselyyn vastanneista suurista työnantajista ilmoitti ulkoistavansa ainakin yhden henkilöstötoiminnan. Vuoteen 2008 mennessä monet suunnittelevat kyselyn mukaan ulkoistamisen laajentamista muun muassa oppimiseen ja kehittämiseen, palkanlaskentaan, rekrytointiin, terveyteen ja hyvinvointiin sekä globaaliin liikkuvuuteen.

eli he viljelevät lähes kaiken, mitä HR tekee. HR-maailman iloinen retoriikka sanoo, että näin on parasta: hallinnollisten yksityiskohtien ulkoistaminen antaisi loppujen lopuksi henkilöstöresurssien ammattilaisille mahdollisuuden keskittyä tärkeämpiin asioihin, jotka ovat liiketoiminnan kannalta keskeisiä. Olemme strategisia kumppaneita.

ongelma, jos olet HR-henkilö, on tämä: Yritysten ulkoistamat tehtävät-hallinnolliset-ovat yleensä sitä, missä olet hyvä. Jäljellä oleva ei ole vahvin puolesi. Inhimilliset voimavarat ovat rampauttaneet sen, mitä Jay Jamrog, Human Resource Instituten johtaja, kutsuu ” koulutetuksi kykenemättömyydeksi: olet fiksu, ja tiedät, että tapa, jolla työskentelet tänään, ei tule pitämään 10 vuoden päästä. Mutta et voi siirtyä sille tasolle. Olet jumissa.”

siellä henkilöstöresurssit ovat nykyään. Juuttua. ”Tämä on ainutlaatuinen organisaatio yhtiössä”, USC: n Boudreau sanoo. ”Se löytää asioita liiketoiminnasta ihmisten ja lahjakkuuksien linssien läpi. Siinä on mahdollisuus kilpailuetuun.”Useimmissa yrityksissä tämä mahdollisuus menee täysin hukkaan.

ja siksi en pidä HR: stä.

Keith H. Hammonds on Fast Companyn varatoimittaja.