Pourquoi les initiatives de gestion du changement échouent-elles?

En tant que professionnel, il est probable que vous ayez participé à un large éventail d’initiatives de changement au cours de votre carrière. Une initiative de changement peut être une tentative d’initier un changement organisationnel – des nouveaux produits sur le marché aux changements dans les flux de travail. Les initiatives de changement nécessitent une gestion – cependant, toutes les initiatives de gestion du changement ne sont pas couronnées de succès. Vous avez probablement eu la chance de voir certaines de ces initiatives échouer de première main. Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi ils ont échoué et pourquoi il n’a pas été possible d’apporter le changement prévu?

Lorsque vous creusez suffisamment profondément, vous trouverez un large éventail de causes profondes propres à l’initiative de changement spécifique qui a échoué. Une fois que vous collectez des informations sur toutes ces causes profondes, vous devez les regrouper en catégories avec des thèmes similaires, vous obtiendrez des informations précieuses sur les raisons pour lesquelles les initiatives de changement échouent en général. Bien que cette collection ne vous dise pas en détail comment éviter l’échec d’une initiative de changement, elle vous fournira au moins quelques conseils sur ce qu’il faut considérer afin de la maintenir sur la bonne voie la prochaine fois.

Nous avons rassemblé – de notre point de vue – les douze raisons les plus importantes pour lesquelles les initiatives de changement échouent. Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive. Cependant, il reflète notre vaste expérience dans le domaine de la gestion du changement dans la pratique et la combine avec les connaissances des sciences sociales sur la façon d’éviter de tels échecs en premier lieu.

Vous dites aux gens quoi faire plutôt que pourquoi ils devraient le faire

Voulez-vous que quelqu’un d’autre vous dise ce que vous devez faire? Il y a une bonne raison à cela: la plupart des gens aiment faire des choses quand ils sont intrinsèquement motivés pour les faire. La motivation intrinsèque fait référence à une volonté détendue d’agir avec une approbation pleine et sans restriction (Ryan et Deci, 2000). Cela se reflète également dans les quatre besoins psychologiques fondamentaux autonomie et compétence qui sont l’un des éléments constitutifs de la théorie de l’autodétermination (Deci et al., 1989). Au lieu de dire aux gens quoi faire, vous devez les inciter à adhérer à votre initiative de changement.

Comment y remédier:

Ne dites pas aux gens ce qu’ils doivent faire, mais dites-leur plutôt pourquoi l’initiative de changement que vous mettez en œuvre est importante pour l’organisation. Demandez-leur quelle est selon eux l’approche la plus appropriée de leur point de vue pour atteindre l’objectif de changement souhaité. Dans certains cas, il est logique de définir différents domaines d’action qui mettent l’accent sur la façon de mettre en œuvre l’initiative de changement. Cependant, ne vous laissez pas prendre dans la micro-gestion des autres.

Vous n’avez pas convaincu les gens des raisons pour lesquelles l’initiative de changement a du sens

Combien d’initiatives de changement auxquelles vous avez participé au cours de votre carrière professionnelle avaient du sens, de votre point de vue? Combien d’entre eux étaient motivés par des intérêts individuels (par exemple, de la haute direction, des départements individuels) plutôt que par le désir d’ajouter de la valeur à l’organisation globale? Les organisations sont des lieux occupés avec beaucoup d’activités en cours simultanément. Les ressources sont rares et la concurrence est féroce pour savoir qui peut les utiliser pour faire avancer les choses. Cela s’applique également à votre initiative de changement. Si les gens ne peuvent pas obtenir une réponse claire sur les raisons pour lesquelles votre initiative de changement a du sens, elle ne leur sera pas prioritaire.

Comment y remédier:
Soulignez les avantages associés à votre initiative de changement pour l’ensemble de l’organisation et pour chaque individu. Dressez une image inspirante de l’avenir de votre organisation qui repose sur l’initiative de changement en cours de mise en œuvre. Discutez du « pourquoi  » avec les principaux professionnels, gestionnaires et agents de changement de votre organisation. Créez des histoires attrayantes à partir de ces discussions et partagez-les avec d’autres personnes.

Vous voulez réaliser trop en trop peu de temps

Le changement organisationnel ne se fera pas du jour au lendemain. Bien sûr, vous pouvez obtenir des gains rapides en faisant passer une initiative de changement, mais je peux vous assurer qu’elle ne sera pas durable. Une fois la pression de s’en tenir aux nouveaux processus, systèmes, directives, etc. soulage, les gens vont commencer à retomber dans de vieux modèles. Cela devient encore pire lorsque votre initiative de changement n’a pas une portée bien définie mais couvre tout et rien en même temps. Cela s’applique particulièrement lorsque des parties prenantes impatientes vous poussent à livrer plus en moins de temps. Les initiatives de changement menées par des consultants en gestion externes sont également susceptibles d’échouer en raison d’un manque de durabilité.

Comment y remédier:
Commencez votre initiative de changement assez tôt. Assurez-vous que votre initiative de changement a une portée bien définie et un calendrier réaliste. Formuler et aligner l’état futur souhaité avec toutes les parties prenantes concernées. Abordez activement ce que votre initiative de changement ne couvrira pas et ne peut pas réaliser. Alignez-vous régulièrement avec vos parties prenantes sur les progrès et les résultats de vos initiatives de changement.

Vous n’utilisez pas systématiquement une justification facile à comprendre du changement et un objectif mesurable

De combien d’initiatives de changement menées par votre organisation vous souvenez-vous? Vous souvenez-vous de leur nom et pourquoi ils ont été mis en œuvre? L’initiative de changement a-t-elle atteint ce qu’elle visait? De nombreuses initiatives de changement manquent d’une justification facile à comprendre du changement et d’un objectif mesurable. Souvent, même s’il y a une raison d’être et un objectif, ils ne sont pas systématiquement utilisés ou invoqués dans la communication. Les noms des projets sont modifiés régulièrement, les principaux intervenants ne respectent pas les directives de communication convenues et il n’existe aucune communication de soutien au changement qui exprime la justification du changement de manière simple et attrayante. Les objectifs de changement n’ont pas de définition claire et peuvent difficilement être mesurés.

Comment le réparer:
Documenter l’objectif de l’initiative de changement et créer une ligne directrice de communication correspondante. Assurez-vous qu’il est bien connu et engagé par toutes les parties prenantes concernées. Définissez des mesures faciles à comprendre et à mesurer qui peuvent être utilisées pour évaluer si vous êtes sur la bonne voie avec vos efforts de mise en œuvre. Utilisez les idées de la théorie de l’établissement d’objectifs (Locke et Latham, 2002) pour vous guider tout au long de ce processus.

Vous n’avez pas le soutien de la haute direction pour votre initiative de changement

Avez-vous le soutien de la haute direction pour votre initiative de changement? À quoi ressemble ce support ? Y a-t-il une action réelle derrière ou est-ce simplement du bout des lèvres? La haute direction se compose généralement de personnes très occupées qui doivent maintenir l’organisation en marche et qui doivent la développer au niveau suivant. Votre question doit être de savoir si votre initiative de changement est considérée comme faisant partie de ces efforts de grande envergure ou si elle n’est considérée que comme l’une des innombrables activités liées à l’organisation qui doivent être réalisées. Cela devient encore plus délicat lorsque les attentes sont élevées concernant votre initiative de changement, mais que vous manquez de soutien de la part du C-Suit.

Comment y remédier:
Traitez activement le fait que le succès même de votre initiative de changement dépend si vous obtenez le bon soutien de la haute direction ou non. Proposez des suggestions spécifiques à quoi pourraient ressembler de tels efforts de soutien: Vous pouvez demander un parrain de projet, un comité de pilotage de projet régulier qui vous donne accès aux principaux décideurs, ou organiser des réunions publiques avec un top management Q& Une session.

Votre initiative de gestion du changement manque de leadership inspirant

Il existe un nombre considérable de preuves démontrant qu’un leadership solide joue un rôle important dans la gestion du changement. Cela s’applique particulièrement au leadership transformationnel et charismatique. Les deux approches de leadership reposent sur l’orientation par l’inspiration et une forte concentration sur l’individu. L’orientation future est un autre facteur important de réussite en matière de leadership (Seijts, 1998). Votre initiative de changement ne vise pas à préserver le statu quo. Il s’agit d’atteindre un objectif commun inspirant et ambigu grâce à un effort d’équipe combiné.

Comment y remédier:
Apprenez les bases du leadership transformationnel (Bass, 1999) en mettant l’accent sur les quatre « Est » considération individualisée, motivation inspirante, influence idéalisée et stimulation intellectuelle. Composez votre équipe avec des personnes possédant de solides compétences en leadership. Inspirez les gens en dessinant une image attrayante de l’avenir qui sera le résultat de la mise en œuvre réussie de votre initiative de changement.

Vous n’avez pas de soutien ascendant pour votre initiative de changement

Avez-vous le sentiment que suffisamment de personnes directement touchées par votre initiative de changement la soutiennent? Sinon, pourquoi pensez-vous qu’ils ne le soutiennent pas? Beaucoup d’initiatives de changement échouent parce qu’elles manquent de soutien ascendant. L’échec fait également référence à un manque de durabilité de vos efforts de changement. Veuillez garder à l’esprit qu’il n’y a aucun moyen de compenser un manque de soutien ascendant par la puissance de la direction. Dans la plupart des cas, cela aggravera encore les choses lorsque vous pousserez à la résistance, même si les gens s’opposent plus ou moins ouvertement à votre initiative de changement.

Comment y remédier :
Impliquez dès le début les personnes concernées par votre initiative de changement. Assurez-vous que leurs opinions sont entendues et que votre processus décisionnel est transparent et équitable. Identifiez les personnes clés qui soutiennent vos efforts de changement et demandez-leur si elles souhaitent soutenir activement votre initiative en tant qu’agents de changement. Cela implique également une approche de leadership partagée.

Vous ignorez la résistance au changement comme source d’apprentissage importante

Comment gérez-vous la résistance au changement? Dites-vous simplement aux gens qu’ils devraient s’en tenir à ce que vous leur dites et abandonner leur résistance? C’est bien sûr une approche pour faire face à la résistance au changement. Dans certains cas individuels, cela peut également fonctionner. Cependant, lorsque vous rencontrez une résistance au changement à une échelle considérable (e.g. certaines personnes clés importantes n’adhèrent pas à votre initiative de changement, ou une partie considérable de l’organisation ne la soutient pas) cela peut sérieusement se retourner contre vous d’ignorer les signes de résistance au changement ou même d’essayer de le briser.

Comment y remédier:
Tout d’abord, concentrez-vous sur le fait de ne pas changer les gens mais de changer les contextes. Une fois les processus, les procédures, les rôles et les responsabilités définis, il est beaucoup plus facile d’amener les gens à s’y tenir. Deuxièmement, essayez de comprendre pourquoi les gens résistent à vos efforts de changement. Les gens ne font pas les choses juste pour le plaisir. Il y a généralement une raison d’agir. Votre travail consiste à comprendre cette raison et à en tirer des leçons.

Vous poussez trop fort et ne reconnaissez pas les signes d’épuisement organisationnel

Les initiatives de changement peuvent prendre beaucoup de temps et d’énergie. En fonction de vos traits de personnalité, vous pouvez essayer de pousser l’organisation à ses limites tout en atteignant l’une de vos étapes de changement les unes après les autres. Bien qu’il s’agisse d’un signe fort de progrès et que cela puisse vous donner un sentiment d’accomplissement, cela pourrait exercer une pression considérable sur les autres membres de votre organisation. Vous verrez probablement votre taux d’absentéisme monter en flèche et votre satisfaction au travail chuter. Une fois que vos Indicateurs de performance clés (KPI) montrent une image des épuisements organisationnels, ce n’est qu’une question de temps avant qu’il y ait les premiers cas d’épuisement professionnel (Maslach et Leiter, 2008).

Comment y remédier:
Surveillez les signes de stress et un niveau élevé de charge de travail sur une longue période de temps dans votre organisation. Célébrez les succès et offrez un soutien social à votre équipe. Définissez des jalons réalistes et tenez l’organisation informée des progrès. Ne blâmez pas les gens quand les choses ne se passent pas comme prévu. Cela met une autre pression inutile sur votre organisation.

Vous n’ajustez pas votre plan aux développements à venir

De nombreuses initiatives de changement ne fonctionnent pas comme prévu mais prennent des tournures inattendues. Cela s’applique en particulier aux efforts de changement complexes impliquant de nombreuses variables différentes. Bien qu’il soit toujours rentable d’avoir un plan de mise en œuvre et un calendrier en main, il est tout aussi important de le mettre à jour en fonction de l’évolution des choses au fil du temps. Dans un monde VUCA, vous avez besoin d’un état d’esprit agile pour réussir. Sinon, la réalité dépassera votre plan et votre initiative de changement échouera.

Comment y remédier:
Ne créez pas un plan mais créez un ensemble de scénarios qui tiennent compte du fait que les choses pourraient fonctionner différemment. Restez impliqué avec votre équipe de première ligne et surveillez les signaux qui vous obligent à reconsidérer votre planification. Appliquez une approche agile qui vous permet de changer les choses au fur et à mesure.

Vous ne vous souciez pas (assez) de la politique organisationnelle

Selon la façon dont vous la gérez, la politique organisationnelle peut être un remède ou une bénédiction. Une chose est sûre : votre initiative de changement fera partie du jeu et vous devez donc avoir la politique et le pouvoir sur le radar. Comme nous l’avons mentionné précédemment, les organisations se préoccupent beaucoup des ressources, des priorités et du pouvoir. Votre initiative de changement ne peut réussir que si vous utilisez vos compétences politiques (Munyon et al., 2015) pour participer activement à ce concours.

Comment y remédier:
Créez des coalitions pour votre initiative de changement. Essayez de comprendre qui sont les acteurs les plus importants concernés par votre initiative de changement et tenez-les impliqués et informés. Ne vous laissez pas prendre dans des querelles politiques, mais restez neutre en vous concentrant sur les avantages que votre initiative de changement apporte à l’ensemble de l’organisation.

Vous ne tenez pas compte de la culture de votre organisation

Chaque organisation est unique. Cela se reflète dans les histoires racontées par les employés, la langue utilisée pour communiquer entre eux, les rituels menés pour célébrer le succès et faire face aux revers, et bien d’autres variables culturelles. Vous ne réussirez pas vos initiatives de changement si vous ne tenez pas compte de ces variables culturelles dans votre approche de mise en œuvre. À court terme, vous pourriez même atteindre l’un ou l’autre jalon avec un soutien suffisant de la direction. Cependant, vous ne pourrez pas entrer dans l’ADN de l’organisation, ce qui est la clé pour vraiment faire adhérer vos changements.

Comment le réparer:
Avant de commencer votre initiative de changement, essayez de comprendre le fonctionnement de l’organisation en posant les questions suivantes:

• Comment les gens se parlent-ils?
• Quelles histoires vous racontent-ils ?
• De quoi les gens sont-ils fiers ?
• Quels rituels sont courants dans l’organisation ?
• Quel est le rythme cardiaque de l’organisation (par exemple, projets, produits, services, systèmes)?

Structurez votre initiative de changement de manière à ce qu’elle soit compatible avec la culture organisationnelle. Connectez-le aux histoires racontées dans l’organisation, intégrez-le aux rituels importants pour les gens et utilisez une approche de mise en œuvre qui utilise le rythme cardiaque de l’organisation.

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