Au lieu de cela, les services des ressources humaines comparent les salaires, fonction par fonction et emploi par emploi, aux normes de l’industrie, en maintenant les salaires – même ceux des stars — dans une fourchette étroite déterminée par les concurrents. Ils renvoient les évaluations de performance aux gestionnaires qui évaluent trop leurs employés, ne voulant pas reconnaître des réalisations qui mériteraient beaucoup plus que l’augmentation de 4% à l’échelle de l’entreprise.
Les ressources humaines, en d’autres termes, perdent de la valeur à long terme pour une rentabilité à court terme. Un test simple: À qui relève le vice-président des ressources humaines de votre entreprise? Si c’est le directeur financier — et il y a de bonnes chances que ce soit le cas —, les RH se dirigent dans la mauvaise direction. « C’est un modèle qui ne peut pas fonctionner », explique un haut responsable des ressources humaines qui a été là. « Une personne financière est soucieuse de retirer de l’argent de l’organisation. Les RH devraient se préoccuper des investissements. »
4. Le bureau du coin ne reçoit pas de ressources humaines (et vice versa). Je suis à une autre soirée rock: quelques dizaines de responsables des ressources humaines de niveau intermédiaire dans un restaurant d’hôtel à Mahwah, dans le New Jersey. Ce n’est en aucun cas glam. (Je dois trouver un meilleur agent de voyages.) Mais c’est révélateur, d’une manière pleine d’espoir. Hunter Douglas, un fabricant de couvre-fenêtres de 2,1 milliards de dollars, a fait venir son personnel des ressources humaines des États-Unis pour célébrer leurs réalisations.
Les meilleurs cuivres de l’entreprise sont à portée de main. Marvin B. Hopkins, président et chef de la direction des opérations nord-américaines, ne tarit pas d’éloges : » Je me sens fantastique à propos de vos réalisations « , dit-il. » Notre métier concerne les gens. L’embauche, la formation et l’empathie avec les employés sont extrêmement importantes. Quand quelqu’un est viré ou part, nous avons échoué d’une certaine manière. Les gens doivent sentir qu’ils ont leur place dans l’entreprise, un sentiment d’appartenance. »
Alors, oui, c’est un discours d’entreprise dans un parc de bureaux terne et exurbain. Mais tu sais quoi ? Les responsables des ressources humaines de Tupelo et de Dallas sont totalement gonflés. Ils ont été transportés au siège, ils se sont fait prendre en photo avec le patron, et ils voient Mamma Mia à Broadway cet après-midi-là pour un centime de la compagnie.
Votre département RH peut-il dire qu’il a l’oreille du top management ? Probablement pas. » Parfois, » dit Ulrich, « les responsables hiérarchiques ont juste cet héritage des RH dans leur esprit, et ils ne peuvent pas s’en débarrasser. Je me sentais vraiment mal pour un gars des ressources humaines. Le président voulait quelqu’un pour planifier des pique-niques d’entreprise et gérer le syndicat, et chaque fois que ce gars essayait d’être stratégique, il se faisait abattre. »
Dire quoi? Les cadres ne pensent pas que les RH comptent ? Qu’en est-il de tous ces discours heureux sur les employés étant leur atout le plus important? Eh bien, cela s’avère être un petit malentendu. Dans les années 1990, un groupe d’universitaires britanniques a examiné la relation entre ce que les entreprises (parmi elles, les unités britanniques de Hewlett-Packard et Citibank) disaient de leurs actifs humains et de leur comportement réel. Les résultats étaient peut-être inévitables.
Dans leur rhétorique, les organisations de ressources humaines ont adopté le langage d’une approche « douce », parlant de formation, de perfectionnement et d’engagement. Mais « le principe sous-jacent était invariablement limité aux améliorations de la performance des résultats », ont écrit les auteurs dans le livre qui en a résulté, Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999). » Même si la rhétorique de la GRH est douce, la réalité est presque toujours « dure », les intérêts de l’organisation prévalant sur ceux de l’individu. »
Dans le meilleur des mondes, explique Lynda Gratton, professeure à la London Business School, l’une des auteures de l’étude, « la réalité devrait être une combinaison de dur et de doux. » C’est ce qui se passe chez Hunter Douglas. Les ressources humaines peuvent répondre aux besoins des employés car elles ont fait leurs preuves — et vice versa. Betty Lou Smith, vice-présidente des ressources humaines de l’entreprise, a commencé à étudier le lien entre le roulement du personnel et la qualité des produits. Les divisions ayant les taux de roulement les plus élevés, a-t-elle constaté, étaient également celles dont les taux de marchandises endommagées étaient de 5 % ou plus. Et exceptionnellement, 70% des employés quittaient l’entreprise dans les six mois suivant leur embauche.
Les employés de Smith ont appris que les nouveaux employés partaient pour diverses raisons: Ils ne se sentaient pas respectés, ils n’avaient pas d’apport dans les décisions, mais surtout, ils ressentaient un manque de connexion lorsqu’ils ont été embauchés pour la première fois. « Nous leur avons donné une orientation de 10 minutes, puis ils étaient par terre », explique Smith. Elle a remédié à cette faiblesse en créant un programme de mentorat qui jumelait les nouvelles recrues avec des travailleurs expérimentés. Ces derniers étaient suspects au début, mais finalement, les postes de mentor (avec des chemises et des casquettes brillantes) sont devenus prestigieux. Le taux de rotation sur six mois a chuté de façon spectaculaire, à 16%. La fréquentation et la productivité — et le taux de marchandises endommagées – se sont améliorés.
« Nous n’attendons pas d’avoir des nouvelles de la haute direction », dit Smith. « Vous ne pouvez pas vous asseoir dans un coin et regarder les avantages. Nous devons savoir quels sont les problèmes de notre entreprise. Les RH doivent prendre leurs responsabilités et ne pas attendre que la direction frappe à notre porte. »
Mais la plupart des RH le font.
Hunter Douglas nous donne une lueur d’espoir — de la possibilité que les RH puissent être bien faites. Et il est certain que, même au sein d’organisations de ressources humaines inefficaces, il existe d’excellents responsables RH individuels – des personnes dignes de confiance et attentionnées, qui sont sensibles aux nuances culturelles tout en comprenant l’entreprise et la manière dont les gens s’intègrent. Les professionnels qui se déplacent volontairement dans les ressources humaines à partir de postes hiérarchiques peuvent se montrer particulièrement adroits, apportant une sensibilité au profit et aux pertes et de fortes compétences en gestion.
Chez Yahoo, Libby Sartain, chief people officer, est en train de construire un groupe qui pourrait s’avérer être le département des ressources humaines vraiment efficace que les employés et les dirigeants imaginent. En cela, Sartain bénéficie de deux avantages. Tout d’abord, elle est arrivée avec une réputation de franc-tireur créatif, gagnée au cours de ses 13 années à diriger les RH chez Southwest Airlines. Et deuxièmement, elle avait la licence du sommet pour faire tout ce qu’il fallait pour créer une organisation de classe mondiale.
Sartain n’a pas seulement un « siège à la table » chez Yahoo; elle a en fait aidé à construire la table, instituant une réunion d’exploitation hebdomadaire qu’elle coordonne avec le chef de l’exploitation Dan Rosensweig. Le talent est toujours au premier plan de l’ordre du jour — et à la fin de chaque réunion, l’équipe de direction réfléchit aux décisions de développement individuelles des membres du personnel clés.
Cette réunion, dit Sartain, « envoie un message fort à tout le monde chez Yahoo que nous ne pouvons rien faire sans les RH ». Elle signale également aux membres du personnel des RH qu’ils sont responsables de plus que de mélanger des documents et de se mettre en travers du chemin. « Nous considérons les ressources humaines comme le gardien du plus gros investissement de l’entreprise », explique Sartain. « Si vous ne nourrissez pas cet investissement et ne le regardez pas grandir, vous ne faites pas votre travail. »
Yahoo, disent certains experts et pairs d’autres organisations, fait partie des quelques entreprises — parmi lesquelles Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs et General Electric — qui intègrent véritablement les ressources humaines dans le domaine de la stratégie commerciale. Mais ils sont en effet peu nombreux. Professeur de l’USC Edward E. Lawler III affirme que l’année dernière, les professionnels des ressources humaines ont déclaré passer 23% de leur temps « à être un partenaire commercial stratégique » — pas plus qu’ils ne le déclaraient en 1995. Et les responsables hiérarchiques, a-t-il constaté, ont déclaré que les RH sont beaucoup moins impliquées dans la stratégie qu’elles ne le pensent. « Malgré de grandes bouffées de stratégie », dit Lawler, « il y a encore un long chemin à parcourir. » (Effectivement. Lorsque j’ai demandé à une personne des ressources humaines de niveau intermédiaire comment elle était impliquée dans la stratégie commerciale de sa division, elle a décrit avec enthousiasme l’organisation d’un déjeuner mensuel pour son vice-président avec les employés.)
Qu’est-ce qui entraîne la déconnexion de la stratégie? Gratton de la London Business School passe beaucoup de temps à former des professionnels des ressources humaines pour créer plus d’impact. Elle voit deux problèmes: de nombreux RH, dit-elle, apportent une forte expertise technique au parti, mais aucun « point de vue sur l’avenir et la façon dont les organisations vont changer. »Et deuxièmement, « il est très difficile d’aligner la stratégie RH sur la stratégie commerciale, car la stratégie commerciale change très rapidement et il est difficile de jongler avec une stratégie de rémunération ou des avantages sociaux pour suivre. » Plus qu’une simple compréhension de la stratégie, dit Gratton, les cadres vraiment efficaces « doivent fonctionner à partir d’un ensemble de principes et de valeurs personnelles. » Et peu le font réellement.
En attendant, la sélection naturelle économique s’occupe, en quelque sorte, du problème pour nous. Quelque 94 % des grands employeurs interrogés cette année par Hewitt Associates ont déclaré qu’ils externalisaient au moins une activité de ressources humaines. D’ici 2008, selon l’enquête, beaucoup prévoient d’étendre l’externalisation à des activités telles que l’apprentissage et le développement, la paie, le recrutement, la santé et le bien-être, et la mobilité mondiale.
C’est-à-dire qu’ils exploiteront à peu près tout ce que fait HR. La rhétorique heureuse du monde des ressources humaines dit que tout est pour le mieux: l’externalisation des tâches administratives, après tout, permettrait aux professionnels des ressources humaines de se concentrer sur des choses plus importantes qui sont au cœur de l’entreprise. Vous savez, être des partenaires stratégiques.
Le problème, si vous êtes une personne RH, est le suivant: Les tâches que les entreprises externalisent — l’administrativia – ont tendance à être ce à quoi vous êtes doué. Et ce qui reste n’est pas exactement votre point fort. Les ressources humaines sont paralysées par ce que Jay Jamrog, directeur exécutif de l’Institut des ressources humaines, appelle « l’incapacité éduquée: Vous êtes intelligent et vous savez que la façon dont vous travaillez aujourd’hui ne tiendra pas dans 10 ans. Mais vous ne pouvez pas passer à ce niveau. Tu es coincé. »
C’est là que se trouvent les ressources humaines aujourd’hui. Enliser. » Il s’agit d’une organisation unique dans l’entreprise « , explique Boudreau de l’USC. « Il découvre des choses sur l’entreprise à travers le prisme des gens et des talents. C’est une opportunité d’avantage concurrentiel. » Dans la plupart des entreprises, cette opportunité est complètement gâchée.
Et c’est pourquoi je n’aime pas les RH.
Keith H. Hammonds est le rédacteur en chef adjoint de Fast Company.