Où vous voyez-vous dans 10 ans? Aspirez-vous à être dans la C-suite, à diriger les gens et à conduire le changement? Si vous le faites, vous devrez maîtriser l’art de l’influence — une compétence qui, comme toute autre, peut être apprise.

L’influence peut être définie comme la capacité d’affecter le caractère, le développement ou le comportement de quelqu’un ou de quelque chose, et elle nécessite de développer un lien émotionnel fort avec vous-même et les autres. Ceux qui maîtrisent l’art de l’influence sont souvent habiles à puiser dans les émotions qui animent les actions des gens. Cela explique pourquoi l’influence est synonyme de leadership. Derrière chaque grand leader se trouve une armée d’adeptes agissant pour soutenir leur mission ou leur cause. En fait, lorsque le magazine Time classe les 100 personnes les plus influentes au monde, leur groupe le plus important n’est pas composé de stars du sport, d’icônes musicales ou de philanthropes, mais de leaders tels que Michelle Obama, Xi Jinping, Jacinda Ardern et Bob Iger.

Comment font-ils?

Nous avons récemment mené une méta-analyse pour répondre à cette question. Notre objectif ultime était de découvrir comment les dirigeants les plus influents ont maîtrisé l’art à travers l’histoire, et quelles formes d’influence sont encore pratiquées par les dirigeants qui réussissent aujourd’hui. L’Archive de données de séries chronologiques transnationales, une bibliothèque de 200 ans de données pour plus de 200 pays, était un excellent point de départ. Notre critère de recherche était d’identifier des livres et des articles à partir d’une base de données de 700 000 où les termes  » leadership  » et « influence » apparaissent au sein d’une même publication.

À notre grande surprise, deux approches ont été fortement discutées, à tel point que 95% des publications que nous avons identifiées mentionnaient ces termes presque aussi fréquemment que « leadership » et « influence. »

La première approche — la transaction – met l’accent sur les transactions réelles et exploitables entre un dirigeant et ses subordonnés. Il se concentre sur l’amélioration d’une situation immédiate en déterminant les mesures à prendre à court terme. Dans la deuxième approche – la transformation – les leaders agissent comme des modèles et des motivateurs qui offrent vision, excitation, encouragement, moral et satisfaction aux adeptes.

Après avoir réduit ces deux approches communes, nous avons voulu savoir comment et si les dirigeants les utilisent encore aujourd’hui. Pour comprendre cela, nous avons interrogé 1 000 leaders performants dans 17 pays et 11 marchés verticaux, y compris la finance, l’assurance, l’industrie pharmaceutique et la technologie, et leur avons posé les questions suivantes (entre autres):

• Comment influencez-vous les autres ?
• À quelle fréquence vous écartez-vous de cette approche?
• Vous considérez-vous comme un leader ou un suiveur?
• Comment pouvez-vous augmenter votre influence?

Nos résultats ont confirmé que l’influence transactionnelle et transformationnelle continue d’être les deux façons les plus répandues par les dirigeants d’exercer leur pouvoir sur les autres aujourd’hui. Avant de pouvoir maîtriser vous-même l’art de l’influence, vous devez les comprendre tous les deux.

Influence par transaction

Nous avons constaté que les dirigeants, ou les personnes occupant des postes d’autorité, utilisent souvent l’influence transactionnelle sur des lieux de travail dotés d’une structure hiérarchique descendante – ce qui signifie que les personnes au sommet de l’entreprise, comme les PDG ou les cadres supérieurs, prennent des décisions clés sur lesquelles le reste de l’organisation prend des mesures. En tant que telle, cette approche réussit dans une crise, ainsi que dans des projets qui nécessitent des processus linéaires et spécifiques.

Twitter est un exemple d’entreprise qui semble fonctionner de cette manière. Lorsque nous avons interviewé Bruce Daisley, qui était alors vice-président de Twitter pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (EMEA), il a expliqué que lorsqu’il dirige une équipe, il contrôle finalement ce qui se passe au sein de cette équipe et est assez direct sur ce qui doit se passer pour atteindre leurs objectifs. « Je ne crois pas au renforcement de ma communication, à la préface artificielle du message avec positivité ou à l’option facile de « l’évitement du leadership » », a-t-il déclaré. Alors que ceux qui ne le connaissent pas bien peuvent trouver cela un peu inconfortable, ils en viennent bientôt à lui faire confiance et à reconnaître qu’il évite l’ambiguïté et accélère la compréhension. Il traite des faits plutôt que des opinions et s’attend à ce que les autres appliquent la rationalité à leur argument.

Qu’ils le fassent à la carotte ou au bâton, ou non, les dirigeants comme Bruce qui utilisent l’influence transactionnelle ne créent pas nécessairement un lien personnel avec leurs subordonnés. De nombreux dirigeants que nous avons étudiés nous ont dit qu’en raison de ce manque de connexion personnelle, ils avaient du mal à affecter le comportement des gens au fil du temps — du moins sans se montrer dominateurs et causer du stress à leurs équipes (et à elles-mêmes). Par exemple, Bruce est actuellement à la recherche d’un remède contre l’épuisement professionnel des employés. Par conséquent, notre étude a conclu que si l’influence par transaction est utile, elle ne fonctionne que pour le court terme.

Influence par la transformation

Nous avons constaté que d’autres dirigeants font avancer les choses en encourageant, en soutenant et en allant au-delà de l’appel du devoir. L’influence transformationnelle est enracinée dans l’empathie. Il est généralement utilisé dans les lieux de travail à structure plate. Contrairement aux organisations descendantes, dans lesquelles les personnes au sommet conservent le plus d’informations et de pouvoir, celles aux structures plates encouragent la résolution de problèmes et la collaboration en équipe en supprimant les couches hiérarchiques au sein de l’organisation, ce qui signifie moins de rapports directs et moins de leaders.

Karen Penney, vice-présidente de Western Union, préfère adopter une approche plus compatissante. « Quand les choses ne vont pas bien, les gens ont besoin de voir comment vous vous débrouillez et de présenter votre vulnérabilité. Il est essentiel de montrer que vous êtes humain « , a-t-elle déclaré. Bien que beaucoup d’entre nous apprennent que montrer la vulnérabilité est une faiblesse, Karen croit que faire connaître aux gens vos peurs, vos espoirs et vos sentiments authentiques est la première étape pour établir le type de connexion émotionnelle qui motive l’action. Des leaders comme elle, qui sont à l’aise d’être transparents avec leur peuple, tissent souvent un lien plus profond et plus personnel avec eux. En conséquence, un niveau de confiance plus profond est établi, et cette confiance, nous a dit Karen, est le fondement de l’influence.

Pour les leaders du futur, qui travailleront probablement au sein de structures de plus en plus plates, nos recherches suggèrent que l’influence transformationnelle est plus importante à maîtriser que l’influence transactionnelle — et il est facile de voir pourquoi ceux qui aspirent à diriger seraient plus enclins à le faire. La notion même de leadership s’éteint à mesure que le monde évolue vers des méthodes de travail plus agiles et participatives et que les organisations traditionnelles descendantes s’aplatissent et se dissolvent.

Comment maîtriser l’Art de l’influence

Voici quatre façons de maîtriser l’art de l’influence, maintenant et pour l’avenir:

1. Établissez des relations avec les personnes que vous souhaitez influencer. Si vous êtes un gestionnaire pour la première fois, passez du temps à apprendre à connaître votre équipe, à renforcer la confiance et les relations et à renforcer les liens interpersonnels. Demander:  » Qu’ont fait vos anciens gestionnaires que vous aimeriez que je fasse, ou que je ne fasse pas? »Cette question établira instantanément votre crédibilité et montrera que vous vous en souciez. Que leur dernier responsable soit bon ou mauvais, leurs réponses fourniront des informations précieuses, telles que ce qu’ils ont le plus apprécié. Vous devrez peut-être réinitialiser leurs attentes et leur donner une raison d’être optimiste.
2. Devenez un auditeur actif plutôt qu’un émetteur. Les gens veulent être dirigés par des gens qu’ils aiment, mais cela ne signifie pas que vous devriez devenir l’ami de tout le monde. En tant que manager, être aimé, c’est être concerné, engagé et compatissant aux besoins de votre équipe — en tant que leader, pas en tant qu’ami. N’oubliez pas que vous êtes souvent leur point de contact avec la vision plus large de l’organisation et que c’est votre travail de les tenir au courant de la vue d’ensemble, de les écouter et de leur fournir les ressources dont ils ont besoin pour réussir. Pour être aimé et respecté par tout le monde, assurez-vous de mettre de côté vos préjugés, d’être cohérent avec votre communication et d’agir en fonction de ce que vous entendez (pas seulement en les écoutant).
3. Engagez-vous auprès de votre équipe. Si vous n’êtes pas engagé envers votre équipe, pourquoi devraient-ils avoir une raison de vous suivre? Trouvez des moyens de montrer aux autres que vous vous engagez envers eux au niveau du groupe et de l’individu. Pour ce faire, il est préférable de partager votre vision de ce à quoi ressemble le succès, pourquoi leurs rôles sont essentiels pour l’atteindre et créer des opportunités de croissance en cours de route. Rappelez-vous, les gens ne vont pas se tenir responsables s’ils n’ont pas souscrit au même plan, alors organisez des rencontres individuelles régulières qui vous permettent de démontrer votre engagement et de développer simultanément un suivi.
4. Soyez concentré et donnez un excellent exemple. Le simple fait d’apprécier les membres de votre équipe, que ce soit par quelques mots d’éloges à la fin d’une semaine difficile ou en reconnaissant leur rôle essentiel dans un projet récent, peut faire une grande différence dans leur motivation. En tant que gestionnaire pour la première fois, l’une des meilleures questions à poser à vos employés est la suivante:  » Comment aimez-vous recevoir des éloges ou une reconnaissance? » Les réponses que vous recevrez vous aideront à apprendre à féliciter et à reconnaître le plus les membres de votre équipe.