Introducción

La mayoría de las organizaciones utilizan los procedimientos como parte de sus sistemas de gestión. Los procedimientos redactados correctamente pueden ser una forma importante de control, pero los procedimientos mal diseñados pueden exponer a la organización a niveles de riesgo más altos de lo necesario para su negocio y sus empleados.

A menudo, los procedimientos son escritos por alguien que conoce bien el trabajo y que ha determinado por sí mismo cuál es el mejor método para hacer un trabajo. Esto puede crear riesgos en que:

• Los que deben seguir el procedimiento posteriormente pueden no tener la base de conocimientos o la experiencia del redactor del procedimiento
• El procedimiento puede ser ambiguo o susceptible de interpretaciones erróneas
• El procedimiento puede codificar y transmitir prácticas indeseables a otros.

Esta nota describe un proceso de tres etapas generalmente aceptado para la creación de procedimientos de bajo riesgo.

• La primera etapa, que establece la necesidad, es el proceso mediante el cual una organización decide si un procedimiento es necesario y cuál podría ser su propósito.
• La segunda etapa, el análisis de tareas, es útil para todos los procedimientos. Puede producir diagramas de flujo, así como instrucciones escritas paso a paso. Esta etapa es el tema central de la presente nota técnica.
• La tercera fase, que implica someter un proyecto de procedimiento a un análisis de riesgos riguroso, está justificada para los procedimientos críticos para la empresa y para la seguridad. El enfoque recomendado para ello es un procedimiento HAZOP, objeto de una nota técnica separada.

En esta nota utilizamos las siguientes definiciones:

• Tarea: el propósito comercial que se debe lograr siguiendo un procedimiento;
• Procedimiento: la secuencia escrita de instrucciones, generalmente establecida como una serie de pasos, necesarios para completar la tarea;
• Paso: un componente o elemento de un procedimiento o tarea.

Establecer la necesidad

Las organizaciones realizan funciones para lograr sus objetivos. Las funciones generalmente involucran personas y equipos. La eficacia y eficiencia de las funciones, y la forma en que interactúan, determinan la eficacia y eficiencia de la propia organización, y pueden ser fundamentales para determinar si se logran los objetivos de la organización y en qué medida.

Las funciones que las personas realizan en un entorno organizativo generalmente se definen en forma de un conjunto de tareas, cada una con objetivos específicos. Las tareas en sí se especifican generalmente en forma de procedimientos.

La gestión del valor es el enfoque que se sigue más comúnmente para garantizar que el conjunto de funciones que realiza una organización se ajuste a su propósito en términos de lograr sus objetivos generales. Si las tareas que surgen de una actividad de gestión del valor no son realizadas actualmente por la organización, o se llevan a cabo de una manera diferente, entonces deben crearse nuevos procedimientos o rediseñarse los antiguos para que se puedan obtener los resultados funcionales requeridos.

Para cada tarea, la gestión del valor debe generar una declaración clara del propósito de la tarea, expresada en términos de su contribución a la función a realizar y los objetivos a alcanzar. También puede especificar las entradas disponibles, las interacciones clave y los resultados necesarios que deben proporcionarse.

La gestión del valor es objeto de una nota técnica aparte.

Análisis jerárquico de tareas

Una vez establecido el propósito de la tarea, análisis de tareas establece el procedimiento como una secuencia de pasos con un grado adecuado de información y detalle. Una forma útil, el análisis jerárquico de tareas (ETS), consiste en comenzar en la tarea de nivel más alto y descomponerla en pasos de nivel secundario, y luego descomponerla en pasos de nivel inferior con el grado de detalle que sea apropiado y necesario.

El nivel de descomposición depende de quién debe realizar el paso, su importancia y el entorno de trabajo en el que se realiza. Para los empleados más calificados, en buenas condiciones de trabajo y con poca presión de tiempo para completar el trabajo, la declaración de la tarea de más alto nivel puede ser suficiente. Para otros, podría ser necesario ir a niveles mucho más detallados.

El nivel de descomposición, el grado de detalle con que se describe cada paso y la forma en que se presenta la información también deben reflejar factores de configuración del rendimiento, como:

• El nivel de habilidad, conocimiento, experiencia y familiaridad necesarios para completar el paso con éxito en comparación con el disponible
• El nivel de capacitación y supervisión disponible
• Las condiciones de trabajo y cuán propicias son para un comportamiento libre de errores
• El estrés y el nivel de urgencia asociados con la toma de decisiones oportuna durante el procedimiento
• Otras actividades que tienen que tener lugar al mismo tiempo que podría competir por la atención del empleado.

En las Figuras 1, 2 y 3 se muestran ejemplos de análisis jerárquico de tareas. Alguien con experiencia puede ser capaz de responder a la solicitud, «Por favor, hazme dos rebanadas de pan tostado con mermelada de cum cuat» sin ninguna elaboración, pero otros pueden requerir más detalles, el nivel dependiendo de su familiaridad con el pan tostado, el diseño de la cocina, etc.

Figura 1: Ejemplo de análisis de tareas, nivel alto

Figura 2: Ejemplo de análisis de tareas, más detalles

Gráfico 3: Ejemplo de análisis de tareas, detalle fino

Hacer tostadas es una tarea trivial y mecanicista que no requiere que se tomen decisiones importantes, pero la mayoría de la gente puede entenderlo y demuestra la forma del análisis. En la práctica, este tipo de análisis jerárquico puede aplicarse a tareas mucho más complicadas y críticas que pueden requerir juicio y toma de decisiones. Tales tareas pueden implicar interacciones en varias áreas de una empresa, comunicaciones con clientes y proveedores, negociación con contrapartes comerciales, cumplimiento de requisitos de gobernanza o regulatorios, o administración de asuntos delicados de recursos humanos.

Los procedimientos se pueden escribir con el grado de detalle que se ajuste a los factores de conformación del rendimiento que se espera que estén presentes. Como parte de la descripción del procedimiento, deben especificarse los factores de configuración de rendimiento supuestos y requeridos.

Matriz de desglose operativo

Se deben crear detalles adicionales para complementar el análisis jerárquico de tareas y convertirlo en un procedimiento que se pueda usar en las operaciones comerciales. Una forma común es una matriz de desglose operacional.

Una matriz de desglose operativo normalmente contiene, para cada etapa, una descripción de:

• Las acciones a realizar
• Los requisitos de equipo
• Las condiciones establecidas al inicio del paso
• Lo que debe lograrse antes de que el paso se haya completado con éxito
• Las condiciones establecidas al final del paso
• Los canales de comunicación necesarios para llevar a cabo el paso (es decir, entre qué individuos y grupos)
• La información necesaria para tomar decisiones correctas, incluida la forma en que se realizan las pruebas y los criterios para tomar decisiones.

El cuadro 1 contiene un proyecto de esquema para una matriz de desglose operacional.

Cuadro 1: Matriz de desglose operacional

Procedimientos HAZOP

Los procedimientos importantes deben someterse a pruebas de esfuerzo como parte del proceso de diseño. HAZOP procedimental es el enfoque que recomendamos para esto. Este proceso puede llevar mucho tiempo, por lo que solo debe considerarse para procedimientos críticos para la seguridad o para el negocio; en muchos casos, se puede usar solo para los pasos más críticos de dichos procedimientos.

El procedimiento HAZOP se describe detalladamente en una nota técnica aparte.