miért buknak el a változáskezelési initatives?

szakemberként valószínű, hogy karrierje során számos változási kezdeményezésben vett részt. A változtatási kezdeményezés bármilyen kísérlet lehet A szervezeti változás megindítására – a piacon lévő új termékektől a munkafolyamatok változásáig. A változási kezdeményezések menedzsmentet igényelnek – azonban nem minden változáskezelési kezdeményezés sikeres. Valószínűleg már volt esélye, hogy néhány ilyen kezdeményezések nem első kézből. Gondolkozott már azon, hogy miért nem sikerült, és miért nem volt lehetséges, hogy a tervezett változás?

ha elég mélyre ás, a kiváltó okok széles skáláját találja, amelyek egyediek a kudarcot valló változási kezdeményezéshez. Miután információkat gyűjt ezekről a kiváltó okokról, csoportosítsa őket hasonló témákkal rendelkező kategóriákba, értékes betekintést kap abba, hogy a változási kezdeményezések miért buknak el általában. Bár ez a gyűjtemény nem fogja részletesen elmondani, hogyan lehet megakadályozni a változási kezdeményezés kudarcát, legalább útmutatást nyújt Önnek arról, hogy mit kell figyelembe venni annak érdekében, hogy legközelebb jó úton haladjon.

összegyűjtöttük-véleményünk szerint-a tizenkét legfontosabb okot, amelyek miatt a változási kezdeményezések kudarcot vallanak. Természetesen ez a lista nem kimerítő. Ugyanakkor tükrözi a változásmenedzsment területén szerzett széleskörű tapasztalatainkat a gyakorlatban, és ötvözi a társadalomtudományok betekintésével arról, hogyan lehet elkerülni az ilyen kudarcokat.

inkább azt mondod meg az embereknek, hogy mit tegyenek, mint azt, hogy miért tegyék

szeretnéd, hogy valaki más mondja meg neked, mit kell tenned? Valószínűleg nem. ennek jó oka van: a legtöbb ember akkor élvezi a dolgokat, ha belső motivációja van rájuk. A belső motiváció a nyugodt hajlandóságra utal, hogy teljes és konfliktusmentes jóváhagyással járjon el (Ryan and Deci, 2000). Ez tükröződik a négy alapvető pszichológiai szükséglet autonómiájában és kompetenciájában is, amelyek az önmeghatározás elméletének egyik építőkövei (Deci et al., 1989). Ahelyett, hogy megmondaná az embereknek, mit tegyenek, be kell szereznie őket a változási kezdeményezésbe.

hogyan lehet kijavítani:

ne mondja el az embereknek, hogy mit kell tenniük, hanem mondja el nekik, miért fontos a szervezet számára az Ön által végrehajtott változtatási kezdeményezés. Kérdezd meg tőlük, hogy szerintük mi a legmegfelelőbb megközelítés a kívánt változási cél elérése érdekében. Bizonyos esetekben érdemes különböző cselekvési területeket meghatározni, amelyek némi hangsúlyt fektetnek a változási kezdeményezés végrehajtására. Azonban ne ragadjon bele mások mikrokezelésébe.

nem győzte meg az embereket arról, hogy miért van értelme a változási kezdeményezésnek

az Ön szempontjából hány változási kezdeményezésnek volt értelme a szakmai karrierje során? Hányukat az egyéni érdekek vezérelték (pl. felső vezetés, egyes osztályok), nem pedig az a vágy, hogy hozzáadott értéket teremtsenek az egész szervezet számára? A szervezetek elfoglalt helyek, sok tevékenység folyik egyszerre. Az erőforrások szűkösek, és heves verseny folyik arról, hogy ki tudja felhasználni őket a dolgok elvégzéséhez. Ez vonatkozik a változtatási kezdeményezésre is. Ha az emberek nem tudnak egyértelmű választ kapni arról, hogy miért van értelme a változtatási kezdeményezésnek, akkor ez nem lesz kiemelt fontosságú számukra.

hogyan lehet kijavítani:
mutassa be a változtatási kezdeményezéssel kapcsolatos előnyöket az egész szervezet és minden egyén számára. Rajzoljon inspiráló képet a szervezet jövőjéről, amely a végrehajtott változtatási kezdeményezésre támaszkodik. Beszélje meg a” miért ” – t a kulcsfontosságú szakemberekkel, vezetőkkel és változásügynökökkel a szervezetben. Hozzon létre vonzó történeteket ezekből a beszélgetésekből, és ossza meg másokkal.

túl sokat akarsz elérni túl kevés idő alatt

a szervezeti változás nem fog egyik napról a másikra megtörténni. Természetesen gyors győzelmeket érhet el a változási kezdeményezés keresztülvitelével, de biztosíthatom Önöket, hogy ez nem lesz fenntartható. Miután a nyomás ragaszkodni az új folyamatokhoz, rendszerekhez, iránymutatásokhoz stb. könnyít, az emberek elkezdenek visszatérni a régi mintákba. Még rosszabb lesz, ha a változtatási kezdeményezésnek nincs jól meghatározott hatóköre, de egyszerre mindenre és semmire terjed ki. Ez különösen akkor érvényes, ha a türelmetlen érdekeltek arra ösztönzik Önt, hogy kevesebb idő alatt többet szállítson. A külső vezetési tanácsadók által vezetett változási kezdeményezések szintén hajlamosak kudarcot vallani a fenntarthatóság hiánya miatt.

hogyan lehet kijavítani:
kezdje el a változtatási kezdeményezést elég korán. Győződjön meg arról, hogy a változtatási kezdeményezés jól meghatározott hatókörrel és reális ütemtervvel rendelkezik. Megfogalmazza és összehangolja a kívánt jövőbeli állapotot az összes érintett érdekelt féllel. Aktívan foglalkozzon azzal, amit a változtatási kezdeményezés nem fed le és nem tud elérni. Rendszeresen egyeztessen az érdekelt felekkel a változási kezdeményezések előrehaladásáról és eredményeiről.

nem következetesen használja a változás könnyen érthető indoklását és mérhető célkitűzését

a szervezet által végrehajtott változási kezdeményezések közül hányra emlékszik? Emlékszel a nevükre, és miért vezették be őket? Elérte-e a változtatási kezdeményezés azt, amit szándékában állt? Sok változási kezdeményezésből hiányzik a változás könnyen érthető indoklása és mérhető célkitűzése. Gyakran, még akkor is, ha van ésszerűség és célkitűzés, ezeket nem használják következetesen vagy hivatkoznak a kommunikációban. A projektneveket rendszeresen változtatják, a legfontosabb érdekeltek nem tartják be az egyeztetett kommunikációs irányelveket, és nincs olyan támogató kommunikáció, amely a változás indokait könnyen és vonzó módon közvetíti. A változási célok nem rendelkeznek egyértelmű meghatározással,és nehezen mérhetők.

hogyan kell kijavítani:
dokumentálja a változtatási kezdeményezés célját, és hozzon létre egy megfelelő kommunikációs iránymutatást. Győződjön meg róla, hogy jól ismert és elkötelezett az összes érdekelt fél számára. Határozza meg a könnyen érthető és könnyen mérhető mutatókat, amelyek felhasználhatók annak értékelésére, hogy jó úton halad-e a megvalósítási erőfeszítésekkel. Használja a célok meghatározásának elméletét (Locke and Latham, 2002), hogy végigvezesse Önt ezen a folyamaton.

hiányzik a felső vezetés támogatása a változtatási kezdeményezéshez

van felső vezetés támogatása a változtatási kezdeményezéshez? Hogyan néz ki ez a támogatás? Van-e valódi cselekvés mögötte, vagy csak ajakszolgálat? A felső vezetés általában nagyon elfoglalt emberekből áll, akiknek meg kell tartaniuk a szervezetet, és akiknek a következő szintre kell fejleszteniük. A kérdés az, hogy a változtatási kezdeményezést e nagy horderejű erőfeszítések részének tekintik-e, vagy csak a számtalan szervezethez kapcsolódó tevékenység egyikének tekintik, amelyet el kell végezni. Még trükkösebbé válik, ha magasak az elvárások a változási kezdeményezéssel kapcsolatban, de hiányzik a C-Suit támogatása.

hogyan lehet kijavítani:
aktívan foglalkozzon azzal a ténnyel, hogy a változtatási kezdeményezés sikere attól függ, hogy megfelelő mennyiségű felsővezetői támogatást kap-e vagy sem. Jöjjön fel konkrét javaslatokkal, hogy nézhetnek ki az ilyen támogatási erőfeszítések: Kérhet projektszponzort, rendszeres projektirányító bizottságot, amely hozzáférést biztosít a felső döntéshozókhoz, vagy városháza találkozókat tarthat egy felső vezetéssel Q&ülésen.

az Ön változáskezelési kezdeményezéséből hiányzik az inspiráló vezetés

számos bizonyíték bizonyítja, hogy a józan vezetés fontos szerepet játszik a változások kezelésében . Ez különösen igaz a transzformációs és karizmatikus vezetésre. Mindkét vezetői megközelítés az inspiráción keresztüli útmutatáson és az egyénre való erős összpontosításon alapul. Egy másik fontos vezetői sikertényező a jövőorientáció (Seijts, 1998). A változtatási kezdeményezés nem a status quo megőrzéséről szól. Arról szól, hogy elérjük és inspiráló és kétértelmű közös cél eredményeként kombinált csapat erőfeszítés.

How to fix it:
Ismerje meg a transzformációs vezetés alapjait (Bass, 1999), különös tekintettel a négy “Is” individualizált megfontolásra, inspiráló motivációra, idealizált befolyásra és intellektuális stimulációra. Személyzet a csapat az emberek erős vezetői képességek. Inspirálja az embereket azzal, hogy vonzó képet rajzol a jövőről, amely a változási kezdeményezés sikeres végrehajtásának eredménye lesz.

hiányzik az alulról felfelé irányuló támogatás a változási kezdeményezéshez

úgy érzi, hogy elegendő ember támogatja azt, akiket közvetlenül érint a változási kezdeményezés? Ha nem, miért gondolja, hogy nem támogatják? Sok változtatási kezdeményezés kudarcot vall, mert hiányzik az alulról felfelé irányuló támogatás. A kudarc a változási erőfeszítések fenntarthatóságának hiányára is utal. Kérjük, ne feledje, hogy az alulról felfelé irányuló támogatás hiányát nem lehet kompenzálni a felső vezetői hatalommal. A legtöbb esetben még rosszabbá teszi a dolgokat, ha ellenállásra törekszik, annak ellenére, hogy az emberek többé-kevésbé nyíltan ellenzik a változási kezdeményezést.

hogyan lehet kijavítani:
vonja be azokat az embereket, akiket a változás kezdeményezése a kezdetektől fogva érint. Győződjön meg arról, hogy véleményüket meghallgatják, és döntéshozatali folyamata átlátható és tisztességes. Azonosítsa azokat a kulcsfontosságú embereket, akik támogatják a változási erőfeszítéseket, és kérdezze meg őket, hogy szeretnék-e aktívan támogatni a kezdeményezést változásügynökökként. Ez magában foglalja a megosztott vezetői megközelítést is.

figyelmen kívül hagyja a változási ellenállást, mint fontos tanulási forrást

hogyan kezeli a változási ellenállást? Csak azt mondod az embereknek, hogy ragaszkodjanak ahhoz, amit mondasz nekik, és adják fel az ellenállásukat? Ez természetesen az egyik megközelítés a változási ellenállás kezelésére. Egyes esetekben ez is működhet. Azonban, ha azt tapasztalja, változás ellenállás jelentős mértékben (pl.g. néhány fontos kulcsfontosságú ember nem fogadja el a változási kezdeményezést, vagy a szervezet jelentős része nem támogatja azt) komolyan visszaüthet, ha figyelmen kívül hagyja a változási ellenállás jeleit, vagy akár megpróbálja megtörni.

hogyan lehet kijavítani:
először is összpontosítson arra, hogy ne az embereket változtassa meg, hanem a környezeteket. Miután meghatározták a folyamatokat, eljárásokat ,szerepeket és felelősségeket, sokkal könnyebb rávenni az embereket, hogy ragaszkodjanak hozzá. Másodszor, próbáld megérteni, hogy az emberek miért ellenállnak a változási erőfeszítéseknek. Az emberek nem csinálnak dolgokat csak a kedvéért. A cselekvéseknek általában oka van. Az Ön feladata, hogy megértse ezt az okot, és tanuljon belőle.

túl keményen nyomulsz, és nem ismered fel a szervezeti kimerültség jeleit

a változtatási kezdeményezések jelentős időt és energiát igényelhetnek. Személyiségjegyeitől függően megpróbálhatja a szervezetet a határáig tolni, miközben a változás egyik mérföldkövét a másik után éri el. Bár ez a haladás erős jele, és a teljesítmény érzetét keltheti, jelentős terhet róhat a szervezet más embereire. Valószínűleg látni fogja, hogy a távollétek aránya az egekbe szökik, és a munkával való elégedettség zuhan. Amint a fő teljesítménymutatók (KPI-k) képet mutatnak a szervezeti kimerülésekről, csak idő kérdése, amíg megjelennek az első kiégési esetek (Maslach and Leiter, 2008).

hogyan lehet kijavítani:
figyelje a stressz jeleit és a szervezet hosszú ideig tartó magas munkaterhelését. Ünnepeld a sikereket és nyújts szociális támogatást a csapatodnak. Határozza meg a reális mérföldköveket, és folyamatosan tájékoztassa a szervezetet az előrehaladásról. Ne hibáztasd az embereket, amikor a dolgok nem a várt módon alakulnak. Ez újabb felesleges terhet ró a szervezetére.

nem igazítja a tervét a közelgő fejleményekhez

sok változtatási kezdeményezés nem a tervek szerint működik, hanem váratlan fordulatokat hajt végre. Ez különösen vonatkozik a komplex változási törekvésekre, amelyekben sok különböző változó vesz részt. Bár még mindig kifizetődő, ha kéznél van egy végrehajtási terv és ütemterv, ugyanolyan fontos frissíteni annak alapján, hogy a dolgok hogyan alakulnak az idő múlásával. Egy VUCA világban agilis gondolkodásmódra van szükség a sikerhez. Ellenkező esetben a valóság felülkerekedik a terveden, és végül a változtatási kezdeményezésed kudarcot vall.

hogyan lehet kijavítani:
ne hozzon létre egy tervet, hanem hozzon létre olyan forgatókönyveket, amelyek figyelembe veszik, hogy a dolgok másképp működhetnek. Maradjon kapcsolatban a frontvonal csapatával, és figyelje a jeleket, amelyek megkövetelik, hogy fontolja meg újra a tervezést. Alkalmazzon agilis megközelítést, amely lehetővé teszi a dolgok megváltoztatását menet közben.

nem érdekel (eléggé) a szervezeti politika

attól függően, hogy mennyire jól kezeli, a szervezeti politika lehet gyógymód vagy áldás. Már csak egy dolog biztos: a változás kezdeményezés része lesz a játék, és így meg kell, hogy a politika és a hatalom a radar. Mint korábban említettük, a szervezetek nagyon fontosak az erőforrásokhoz, a prioritásokhoz és a hatalomhoz. A változás kezdeményezés csak akkor lehet sikeres, ha használja a politikai készségek (Munyon et al., 2015), hogy aktívan részt vegyen ezen a versenyen.

hogyan javítsuk meg:
koalíciók létrehozása a változási kezdeményezéshez. Próbáld megérteni, hogy kik a legfontosabb érintettek a változtatási kezdeményezésben, és tartsd őket bevonva és tájékoztatva. Ne ragadjon bele a politikai harcokba, hanem maradjon semleges azáltal, hogy azokra az előnyökre összpontosít, amelyeket a változási kezdeményezés az egész szervezet számára nyújt.

nem veszi figyelembe a szervezet kultúráját

minden szervezet egyedi. Ez tükröződik az alkalmazottak által elmondott történetekben, az egymással való kommunikációhoz használt nyelvben, a siker megünneplésére és a kudarcok kezelésére szolgáló rituálékban, és még sok más kulturális változóban. Nem fog sikerülni a változási kezdeményezésekkel, ha nem veszi figyelembe ezeket a kulturális változókat a megvalósítási megközelítésben. Rövid távon akár egy vagy másik mérföldkövet is elérhet a megfelelő felső vezetés támogatásával. Azonban nem lesz képes bejutni a szervezet DNS-ébe, ami a kulcs ahhoz, hogy a változások valóban megmaradjanak.

hogyan kell kijavítani:
mielőtt elkezdené a változtatási kezdeményezést, próbálja megérteni a szervezet működését a következő kérdések feltevésével:

• hogyan beszélnek egymással az emberek?
• milyen történeteket mesélnek neked?
• mire büszkék az emberek?
• mely rituálék gyakoriak a szervezetben?
• mi a szervezet szívverése (pl. projektek, termékek, szolgáltatások, rendszerek)?

strukturálja a változtatási kezdeményezést oly módon, hogy kompatibilis legyen a szervezeti kultúrával. Csatlakoztassa a szervezetben elmondott történetekhez, tegye az emberek számára fontos rituálék részévé, és használjon olyan megvalósítási megközelítést, amely kihasználja a szervezet szívverését.

a puha készségek az új kemény készségek a 21.századi tudásgazdaságban. A változás kezelése az egyik olyan puha készség, amely minden szakember számára releváns. Ismerje meg, hogyan kezelheti sikeresen a változásokat CQ Dossziéinkkal, mesterkurzusainkkal és vezetői tanácsadási üléseinkkel.

címkék: változáskezelés, változás mellékhatások, bizonyítékokon alapuló változáskezelés