a szervezeti kultúra az a ragasztó, amely összetartja a szervezeteket. A szervezeti kultúra különböző típusainak ismerete segít megérteni, hogyan alakíthatja a szervezet kultúráját, ahogy a szervezet idővel fejlődik. Merüljünk bele a szervezeti kultúra különböző típusaiba, azok fő jellemzőibe, előnyeibe és hátrányaiba.

szeretné megtudni, milyen lépéseket kell tennie a kultúra átalakításához, amikor az már nem előnyös a szervezet számára? Nézze meg a kulturális átalakulásról szóló teljes útmutatónkat itt.

tartalom
mi a szervezeti kultúra?
a szervezeti kultúra négy típusa
a szervezeti kultúra egyéb típusai
Hogyan válasszuk ki a vállalkozásának megfelelő szervezeti kultúrát?
a HR szerepe a kultúra alakításában

mi a szervezeti kultúra?

a ‘kultúra’ szó a Latin ‘colere’ szóból származik, ami azt jelenti, hogy ápolni vagy művelni. Egyszerűen fogalmazva, a szervezeti kultúra az, ahogyan a vezetés hajlamos, ápolja vagy gondoskodik az üzleti tevékenységéről, az érdekelt felekről és az alkalmazottakról. A kultúra az alkalmazottak és a vezetők következetes szervezeti magatartása (normák).

a szervezeti kultúra elősegíti a szervezet stratégiai céljainak elérését, vonzza a megfelelő alkalmazottakat, és kiemeli azokat az alkalmazottakat, akik esetleg nem illenek bele. Az ügyfelek és a legfontosabb érdekeltek számára is forgalmazzák. A szervezeti kultúra gyakran tükrözi a szervezet alapvető értékeit, és közvetlenül tükrözi a szervezet vezetését.

a kultúra megfigyelhető a döntések meghozatalában – felülről lefelé vagy alulról felfelé; és hogy a munkavállalók magabiztosak-e önálló gondolatok és érzések kifejezésére anélkül, hogy félnének a visszautasítástól. A juttatási tervein keresztül valósul meg, és hogy az alkalmazottakat elismerik-e és jutalmazzák-e munkájuk kiválóságáért.

a szervezeti kultúra nem statikus. Folyamatosan fejlődik mind a szándékos szervezetfejlesztési beavatkozások, mind a kulturális átalakulási folyamat révén, valamint organikusan.

a szervezeti kultúra négy típusa

a szervezeti kultúra típusainak legismertebb osztályozása a Versengő értékek keretrendszere. Kim Cameron és Robert Quinn a Michigani Egyetemen a szervezeti kultúra négy különböző típusát azonosították.

minden szervezetnek megvan a maga keveréke ebből a négy szervezeti kultúratípusból, jellemzően egy kultúra dominál. Minél nagyobb a szervezet, annál nagyobb a lehetősége annak, hogy egynél több kultúra lehet a szervezetben. Ez előnyös lehet a szervezet számára, de hátrányos vagy kihívást is jelenthet, ha egy regionális és globálisan szétszórt szervezetben kohéziós kultúrát próbálunk kialakítani.

a Cameron és Quinn által azonosított négy szervezeti kultúra a következő:

• Adhocracy kultúra-a dinamikus, vállalkozói létre kultúra.
• Klánkultúra – az emberközpontú, barátságos együttműködési kultúra.
• hierarchia kultúra – a folyamatorientált, strukturált kontroll kultúra.
• piaci kultúra – az eredményorientált, versenyképes Versenykultúra.

vessünk egy pillantást az egyes szervezeti kultúratípusokra, és hogyan fejlesszük őket részletesebben.

Adhokrácia kultúra

az Adhokrácia az Ad hoc és a bürokrácia szavak kombinációja. Ezért az adhokrácia kultúrájával rendelkező szervezetek rugalmasak, és nem gátolják a bürokratikus eljárások és politikák. A hangsúly a folyamatos innováción és fejlesztéseken van, a tempó általában rendkívül gyors, és a status quo, bár működhet, kihívást jelent.

a legtöbb start-up és tech vállalat, mint az Apple, a Google és a Facebook, az adokratikus kultúra vezérli őket, mert ez biztosítja számukra az innovációt. Ez kulcsfontosságú a márka és a siker szempontjából egy olyan piacon, amely folyamatosan változik és rendkívül versenyképes.

amikor azonban az induló vállalkozások olyan nagy technológiai óriássá válnak, mint ezek a szervezetek, az adokratikus kultúra kevésbé lesz megvalósítható az egész szervezetben. Lesznek olyan funkciók vagy üzleti egységek, amelyeknek nagyobb struktúrára lesz szükségük, és a lassabb mozgás valójában jobb lehet a szervezet számára, például az etika és a megfelelés területén. Ezért az adhokrácia kultúráját bizonyos egységekre lehet szorítani annak biztosítása érdekében, hogy a szervezet innovatív és versenyképes maradjon a piacon.

Adhocracy kultúra fejlesztése

az iparágtól függően előfordulhat, hogy nem könnyű olyan hiteles adhocracy kultúrát kialakítani, amely magában foglalja a magas kockázatú üzleti stratégiát is. A stratégia és az ötletbörze végrehajtása azonban lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy olyan nagy ötleteket osszanak meg, amelyek segíthetnek a teljesítmény növelésében. A sikeres ötletek jutalmazása arra ösztönzi a csapatokat, hogy a dobozon kívül gondolkodjanak, is.

Klánkultúra

a klánok szoros és egymással összefüggő családok vagy erős közös érdekű emberek csoportja. A klánkultúrák gyakoriak a kis-vagy családi tulajdonban lévő vállalkozásokban, amelyek nem hierarchikus jellegűek. Az alkalmazottakat szinttől függetlenül értékelik, a környezet pedig támogató.

az olyan cégeket, mint a Tom ‘ s of Maine, a Redmond (Real Salt) és a Chobani, olyan klánkultúráknak lehet leírni, amelyek az alkalmazottaikat prioritásként kezelik.

ennek a kultúrának az a célja, hogy csapatokban működjön együtt, biztosítva, hogy minden alkalmazott egyenlőnek érezze magát. Úgy érzik, hogy őszinte és nyílt visszajelzést adnak. A csapatmunka mellett nagy hangsúlyt fektethetünk a mentorálásra és a tanulószerződéses gyakorlati képzésre, mivel a kompetenciák és értékek generációról generációra kerülnek. Ebben a kultúrában általában magas az alkalmazottak elkötelezettsége, ami kiváló ügyfélszolgálatot tesz lehetővé. Az ilyen típusú kultúra hátránya azonban, hogy a szervezet növekedésével nehéz fenntartani. A műveletekből hiányozhat a fókusz és a folyékonyság, ahogy a szervezet növekszik.

klánkultúra fejlesztése

a klánkultúra ápolásához a vállalaton belül az első lépés az, hogy forduljon alkalmazottaihoz. A kommunikáció létfontosságú a virágzó klánkultúra szempontjából, ezért tudassa csapatával, hogy nyitott a visszajelzésekre. Tudja meg, mit értékelnek, mit szeretnének látni a változásban, milyen ötleteik vannak a vállalat további előmozdításához. Második lépés: vegye figyelembe a gondolatait, és tegye őket cselekvésbe.

hierarchia kultúra

a hierarchia kultúra elterjedt vállalati kultúra az Egyesült Államokban. Ezt a struktúra, a megállapított eljárások és a hatósági szintek határozzák meg. Az alkalmazottak ebben a kultúrában pontosan tudják, hol illeszkednek a parancsnoki láncba – ki tartozik nekik elszámolással, kinek jelentenek, és mik a szabályok. Ebben a kultúrában elengedhetetlen a helyes cselekedet.

a feladatok egyértelműen meg vannak határozva, és a műveletek általában racionalizálódnak. A pénzügyi intézmények, az egészségbiztosítási szervezetek, valamint az olaj-és gázipari vállalatok mindegyike hierarchikus kultúrával rendelkezik. Ez a fajta vállalati kultúra lehetővé teszi számukra, hogy jobban kezeljék a kockázatokat, stabilak legyenek és működési szempontból hatékonyak legyenek. Ez azonban akadályozhatja őket abban, hogy innovatívak, agilisak legyenek, és reagáljanak piacaik és iparágaik hirtelen változásaira. Lehet, hogy nem lesz elegendő rugalmasságuk a mai és a jövőbeli piacokon.

hierarchikus kultúra fejlesztése

a hierarchikus kultúra létrehozásának első lépése a folyamatok gombolása. Ha a parancsnoki láncban vannak hiányosságok, töltse ki őket. Fontolja meg minden csapatot és osztályt annak biztosítása érdekében, hogy világos hosszú és rövid távú céljaik legyenek.

piaci kultúra

a piaci kultúra a haszonkulcsról és a verseny előtt maradásról szól. Eredményorientált, erős külső hangsúlyt fektetve az ügyfelek elégedettségének biztosítására. A piaci kultúra által vezérelt vállalatok példái a Tesla, az Amazon és a General Electric.

az innováció kritikus fontosságú e szervezetek sikere szempontjából, ezért állandó igény van arra, hogy kreatívabbak legyenek, és új vagy továbbfejlesztett termékeket hozzanak piacra versenytársaik előtt. Bár ez a fajta kultúra biztosíthatja a vállalkozás hosszú élettartamát, az alkalmazottak gyakran kiégnek a magas elvárásoktól és a folyamatos termelési igényektől. Kisebb hangsúlyt fektethet a munkavállalói tapasztalatokra vagy a munkavállalók elégedettségére is.

piaci kultúra fejlesztése

a piaci kultúra a vállalat lényegéhez kötődik. Ezért kezdje azzal, hogy értékeli az egyes pozíciókat a szervezeten belül. Számítsa ki minden szerep ROI-ját, és adjon ésszerű referenciaértékeket a termeléshez. Fontolja meg a legjobban teljesítők jutalmazását a hasonló munka ösztönzése érdekében.

a szervezeti kultúra egyéb típusai

a kultúrák részletesebb módon boncolhatók és leírhatók. Ennek az az oka, hogy minden szervezetet egyedileg alakít ki jövőképe, küldetése és vezetése. Groysberg, Lee, Price és Cheng a következő további szervezeti kultúrákat azonosította a Harvard Business Review (2018) közzétett kutatásukban.

• Célkultúra – a vállalat vezetői és alkalmazottai osztoznak a világ megváltoztatásának önzetlen értékein, és biztosítják, hogy a globális erőforrásokat megosztják azokkal, akik a margón élnek.
• tanulási szervezeti kultúra – a kutatásra, az innovációra, a kreativitásra, a tanulásra és a fejlődésre összpontosít.
• élvezet szervezeti kultúra – a szórakozás és a humorérzék határozza meg ezt a kultúrát.
• eredmények szervezeti kultúra – a célok elérése, a célok elérése és a teljesítmény-vezérelt.
• hatósági szervezeti kultúra – az erős vezetés és a magabiztos alkalmazottak határozzák meg. Ez egy versenyképes munkakörnyezet, ahol az alkalmazottak arra törekszenek, hogy a legjobbak legyenek a saját területükön.
• biztonsági szervezeti kultúra – kockázatkerülő lehet, ha a vezetők a tervezés és a kiszámított vagy kevés kockázat vállalása révén támogatják a biztonságot, és azt teszik, ami a múltban működött.
• rendelési szervezeti kultúra – általában szabályok, eljárások határozzák meg, és ahol az alkalmazottaknak nagyon meghatározott szerepük van.
• gondoskodó szervezeti kultúra – olyan környezet jellemzi, amely törődik alkalmazottaival, és ahol erős elkötelezettség és lojalitás lehet.

Hogyan válasszuk ki a vállalkozásnak megfelelő szervezeti kultúrát?

fontolja meg szervezeti céljait, csapata munkastílusát, a vállalkozása által végrehajtott változásokat a legmegfelelőbb kultúra meghatározásához. A választott szervezeti kultúrától függetlenül egyre kritikusabbá vált a szervezetek számára, hogy pozitív munkavállalói élményt nyújtsanak, és agilisak legyenek a mai munkaerőpiacon.

használhatja a szervezeti Kulturális értékelő eszközt (OCAI) a fent említett Versengő értékek keretrendszer alapján. Ez segít megérteni, hogy mi a jelenlegi és preferált munkahelyi kultúrák. Így elkezdheti kovácsolni az utat a kívánt munkahelyi kultúra felé.

a kulturális átalakulás a szervezeti kultúra megváltoztatásának folyamata, hogy a kultúrát a szervezet jövőképéhez, küldetéséhez és alapvető értékeihez igazítsa a stratégiai célok elérése érdekében.

a HR szerepe a kultúra alakításában

mint korábban említettük, a vezetés kritikus szerepet játszik a kultúra alakításában. A HR fontos szerepet játszik a kultúra alakításában és a vezetés befolyásolásában is. A Gallup szerint ” a HR vezetők felelősek azért, hogy összehangolják a vezetőket és az alkalmazottakat a kívánt kultúrával, elősegítsék a kultúra iránti felelősségérzetet, és fenntartsák az elszámoltathatóságot a vállalat minden szintjén. Ezért a HR – nek oktatnia és felszerelnie kell a vezetőket és a vezetőket a kulturális értékek modellezésére és a kívánt kultúra előmozdításában betöltött szerepük birtoklására.”

a szervezet kultúrája az alkalmazottak teljes életciklusán keresztül nyilvánul meg, olyan területeken, mint:

• a toborzási folyamat és a toborzók
• alkalmazottak beszállása a szervezetbe és az üzleti egységekbe
• teljesítménymenedzsment
• készségfejlesztés
• hogyan fegyelmezik az alkalmazottakat
• és az alkalmazottak pulzusfelméréseinek eredményei alapján hozott döntések.

mint kulcsfontosságú befolyásolók, a HR formálja a szervezeti kultúrát:

visszajelzés nyújtása

a HR-nek mindig aktívan figyelnie kell az alkalmazottakra és visszajelzést kell adnia a vezetőknek. A munkavállalói impulzus-és elkötelezettségi felmérések, a munkavállalói fókuszcsoportok és az egy-egy interjú mind értékes módszerek, amelyeken keresztül a HR kapcsolatba léphet a munkavállalói érzelmekkel.

a HR egyre inkább prediktív elemzéseket használ a jövőbeli eredmények előrejelzésére a meglévő és a múltbeli adatokból, például arról, hogy ki hagyja el a szervezetet az elkötelezettségi visszajelzések alapján. A HR ezután megteheti a szükséges lépéseket annak érdekében, hogy testre szabja elkötelezettségét bizonyos alkalmazottakkal. Az alkalmazottak visszajelzése és reagálása különösen fontos a klánkultúrával rendelkező szervezetek számára.

a sokszínűség, a befogadás befogadása & saját tőke

különböző vélemények vannak arról, hogy a sokszínűség, a méltányosság és a befogadás (DEI) vagy a sokszínűség, a méltányosság, a befogadás és a tartozás (Deib) hol helyezkedjen el a szervezet struktúrájában – a HR osztály részeként vagy önálló egységként. Ez a szervezetek méretétől és az ezen a területen befektethető forrásoktól függ.

függetlenül attól, hogy hol van a helye, a HR továbbra is szerepet játszik annak biztosításában, hogy a szervezetek vonzzák a különböző jelölteket és használják az inkluzív felvételi gyakorlatokat. Segítenek a befogadó munkahelyi környezet megteremtésében azáltal, hogy méltányosak a munkavállalók különböző perspektíváihoz, személyiségéhez és hátteréhez. Kapuőrként, akit a HR beenged a szervezetbe, az hatással van a szervezet kultúrájára.

sok adhokrácia kultúrával rendelkező szervezet nagyon változatos, mert felismerték, hogy a sokszínűség és az inkluzivitás gyakran innovációt és kreativitást eredményez.

mivel a változás bajnokai

úgy tűnik, hogy a változás állandójában vagyunk. Ez az új normális a legtöbb, ha nem, minden szervezetben. Bár a változás kényelmetlen lehet, és a munkavállalók gyakran ellenállnak neki, a HR szerepe, hogy támogassa ezeket a változásokat.

a digitális átalakulás vagy a szervezeti kultúra változása során a HR-nek értékelnie kell saját folyamatait annak meghatározása érdekében, hogy mit lehet egyszerűsíteni vagy automatizálni a hatékonyság és a munkavállalói tapasztalat javítása érdekében a szervezetben.

az adhokrácia kultúrájának nem szabad olyan HR-részleggel rendelkeznie, amelyet bürokratikus eljárások terhelnek. Amikor egy piaci kultúrával rendelkező szervezet növelni akarja vevői részesedését a piacon és javítani kívánja az ügyfelek elégedettségét, a HR-nek biztosítania kell a megfelelő alkalmazottak felvételét, a megfelelő készségeket és versenyképes kompenzációt.

ez megkövetelheti a HR-től, hogy végezzen kompenzációs elemzést annak meghatározása érdekében, hogyan változtathatja meg és javíthatja kompenzációs struktúráját, hogy versenyképes legyen a piacon. A versenyképes jutalmazási és elismerési rendszer motiválhatja az alkalmazottakat új ügyfelek vonzására és elégedettségük biztosítására.

& irányelvek kidolgozása

a HR-nek olyan politikákat kell kidolgoznia, amelyek támogatják a foglalkoztatási törvényeket, és tükrözik és alakítják a szervezet kultúráját. A HR osztály felügyeli e politikák következetes alkalmazását a méltányosság és a befogadás kultúrájának biztosítása érdekében. Segít a kiszámíthatóság, a stabilitás és a biztonság érzetét biztosítani alkalmazottai számára. Ez nagyon fontos a hierarchikus kultúrával rendelkező szervezetek számára.

Over to you

a szervezeti kultúra jelentős hatással van arra, hogy a vállalat hogyan közelíti meg a munkát és az üzletet, a márkát, és hogy eléri-e szervezeti céljait. A különböző típusú szervezeti kultúra ismeretében megértheti, hogy a szervezet milyen típusra törekszik, és mit kell változtatnia ahhoz, hogy odaérjen.

a HR vezetők azt is tudják, hogy a szervezeti kultúra alakításában befolyásolók és változásügynökök. A legfontosabb, hogy a HR megérti, hogy a HR-kezdeményezések a jelenlegi kultúrájuk vagy a szervezetük által követett kultúra alapján a leghasznosabbak lennének a szervezet számára.