hol látod magad 10 év múlva? Szeretne a C-suite-ban lenni, vezetni az embereket és vezetni a változásokat? Ha igen, akkor el kell sajátítania a befolyás művészetét — egy olyan készséget, amelyet, mint bármely más, meg lehet tanulni.

a Befolyás úgy definiálható, mint az a képesség, hogy befolyásolja valaki vagy valami karakterét, fejlődését vagy viselkedését, és ehhez erős érzelmi kapcsolat kialakítása szükséges önmagával és másokkal. Azok, akik elsajátítják a befolyás művészetét, gyakran jártasak az érzelmek kiaknázásában, amelyek az emberek cselekedeteit vezérlik. Ez magyarázza, hogy a befolyás miért szinonimája a vezetésnek. Minden nagy vezető mögött egy követők serege áll, akik küldetésük vagy ügyük támogatása érdekében járnak el. Valójában, amikor a Time magazin a világ 100 legbefolyásosabb emberét rangsorolja, a legnagyobb csoportjuk nem sportcsillagokból, zenei ikonokból vagy filantrópokból áll, hanem olyan vezetőkből, mint Michelle Obama, Xi Jinping, Jacinda Ardern és Bob Iger.

hogyan csinálják?

nemrégiben metaanalízist végeztünk a kérdés megválaszolására. Végső célunk az volt, hogy felfedezzük, hogyan sajátították el a legbefolyásosabb vezetők a művészetet a történelem során, és milyen befolyási formákat gyakorolnak a sikeres vezetők ma is. A több mint 200 éves, több mint 200 országra kiterjedő idősoros Adatarchívum kiváló kiindulópont volt. A keresési feltétel az volt, hogy azonosítsuk a könyveket és cikkeket egy 700 000 adatbázisból, ahol a “vezetés” és a “befolyás” kifejezések ugyanabban a kiadványban szerepelnek.

meglepetésünkre két megközelítést vitattak meg erősen, olyannyira, hogy az általunk azonosított publikációk 95% – a majdnem olyan gyakran állította ezeket a kifejezéseket, mint a “vezetés” és a “befolyás”.”

az első megközelítés — a tranzakció — a vezető és beosztottjai közötti tényleges, végrehajtható tranzakciókat hangsúlyozza. A közvetlen helyzet javítására összpontosít a rövid távon meghozandó lépések meghatározásával. A második megközelítésben — az átalakulásban — a vezetők példaképként és motivátorként működnek, akik látást, izgalmat, bátorítást, morális lendületet és elégedettséget kínálnak a követőknek.

miután leszűkítettük ezt a két közös megközelítést, tudni akartuk, hogyan és ha a vezetők még ma is használják őket. Ennek kiderítésére 1000 nagy teljesítményű vezetőt kérdeztünk meg 17 országban és 11 vertikális piacon, beleértve a pénzügyeket, a biztosítást, a gyógyszeripart és a technológiát, és a következő kérdéseket tettük fel nekik (többek között):

• hogyan befolyásolsz másokat?
• milyen gyakran tér el ettől a megközelítéstől?
• vezetőnek vagy követőnek tartja magát?
• hogyan növelheti befolyását?

eredményeink megerősítették, hogy a tranzakciós és transzformációs Befolyás továbbra is a két legelterjedtebb módja annak, hogy a vezetők gyakorolják hatalmukat mások felett. Mielőtt elsajátítaná a befolyás művészetét, meg kell értenie mindkettőt.

Befolyás tranzakcióval

megállapítottuk, hogy a vezetők vagy a hatósági pozícióban lévő emberek gyakran alkalmaznak tranzakciós befolyást a felülről lefelé, hierarchikus struktúrájú munkahelyeken-vagyis a vállalat tetején lévő emberek, mint például a vezérigazgatók vagy a felső vezetés, kulcsfontosságú döntéseket hoznak, amelyeket a szervezet többi része cselekszik. Mint ilyen, ez a megközelítés sikeres a válságban, valamint a lineáris és specifikus folyamatokat igénylő projektekben.

a Twitter egy példa egy olyan vállalatra, amely úgy tűnik, hogy így működik. Amikor interjút készítettünk Bruce Daisley-vel, aki akkor a Twitter Európáért, Közel-Keletért és Afrikáért (EMEA) felelős alelnöke volt, elmagyarázta, hogy amikor egy csapatot vezet, végső soron ő irányítja azt, ami a csapatban történik, és meglehetősen közvetlen arról, hogy mi kell történnie a céljaik eléréséhez. “Nem hiszek a kommunikációm cukrozásában, az üzenet pozitivitással történő mesterséges előkészítésében vagy a” vezetés elkerülésének “könnyű lehetőségében” – mondta. Bár azok, akik nem ismerik őt jól, ezt kissé kényelmetlennek találhatják, hamarosan bíznak benne, és felismerik, hogy elkerüli a kétértelműséget és felgyorsítja a megértést. Vélemény helyett tényekkel foglalkozik, és elvárja, hogy mások racionalitást alkalmazzanak érvelésükre.

akár répával, akár bottal teszik ezt, akár nem, az olyan vezetők, mint Bruce, akik tranzakciós befolyást gyakorolnak, nem feltétlenül építenek személyes köteléket beosztottaikkal. Az általunk tanulmányozott vezetők közül sokan azt mondták nekünk, hogy a személyes kapcsolat hiánya miatt nehezen tudják befolyásolni az emberek viselkedését az idő múlásával — legalábbis anélkül, hogy túlerőltetőnek tűnnének, és stresszt okoznának csapataiknak (és maguknak). Például Bruce jelenleg gyógymódot keres az alkalmazottak kiégésére. Ezért tanulmányunk arra a következtetésre jutott, hogy bár a tranzakcióval történő befolyásolás hasznos, csak rövid távon működik.

Befolyás az átalakulás által

azt találtuk, hogy más vezetők a dolgokat bátorítással, támogatással és a Call of duty túllépésével érik el. A transzformációs befolyás az empátiában gyökerezik. Jellemzően lapos szerkezetű munkahelyeken használják. A felülről lefelé szerveződő szervezetektől eltérően, ahol a legmagasabb szintű emberek tartják meg a legtöbb információt és hatalmat, a lapos struktúrával rendelkezők ösztönzik a csapat problémamegoldását és az együttműködést azáltal, hogy eltávolítják a szervezeten belüli hierarchikus rétegeket, ami kevesebb közvetlen jelentést és kevesebb vezetőt jelent.

Karen Penney, a Western Union alelnöke inkább együttérző megközelítést alkalmaz. “Amikor a dolgok nem mennek jól, az embereknek látniuk kell, hogyan birkózol meg, és be kell mutatniuk a sebezhetőségedet. Létfontosságú megmutatni, hogy ember vagy,” azt mondta. Bár sokunknak azt tanítják, hogy a sebezhetőség kimutatása gyengeség, Karen úgy véli, hogy a félelmek, remények és valódi érzések megismertetése az első lépés a cselekvést ösztönző érzelmi kapcsolat kiépítéséhez. Az olyan vezetők, mint ő, akik jól érzik magukat, hogy átláthatóak az embereikkel, gyakran mélyebb és személyesebb köteléket alakítanak ki velük. Ennek eredményeként a bizalom mélyebb szintje jön létre, és ez a bizalom, mondta Karen, a befolyás alapja.

a jövő vezetői számára, akik valószínűleg egyre laposabb struktúrákban fognak dolgozni, kutatásunk azt sugallja, hogy a transzformációs Befolyás sokkal fontosabb a mesternél, mint a tranzakciós — és könnyen belátható, hogy azok, akik vezetni akarnak, miért hajlamosabbak erre. A vezetés fogalma egyre inkább kihalt, ahogy a világ az agilisabb, részvételen alapuló munkamódszerek felé halad, és a hagyományos, felülről lefelé irányuló szervezetek ellaposodnak és feloszlanak.

hogyan lehet elsajátítani a Befolyás művészetét

Íme négy módszer a befolyás művészetének elsajátítására, most és a jövőben:

1. építsen kapcsolatot azokkal az emberekkel, akiket befolyásolni szeretne. Ha Ön első alkalommal menedzser, töltsön időt a csapat megismerésére, a bizalom és a kapcsolatépítésre, valamint az interperszonális kapcsolatok erősítésére. Ask: “Mit tettek a korábbi menedzsereid, amit szeretnél, hogy tegyek, vagy ne tegyek?”Ez a kérdés azonnal megalapozza a hitelességét, és megmutatja, hogy érdekel. Függetlenül attól, hogy Utolsó menedzserük jó vagy rossz volt-e, válaszaik értékes betekintést nyújtanak, például azt, amit a Legjobban értékeltek. Lehet, hogy vissza kell állítania az elvárásaikat, és okot kell adnia nekik, hogy optimisták legyenek.
2. legyen aktív hallgató, nem pedig adó. Az emberek azt akarják, hogy olyan emberek vezessék őket, akiket szeretnek, de ez nem azt jelenti, hogy mindenki barátjává kell válnod. Menedzserként szeretni annyit jelent, mint törődni, elköteleződni és empatikusnak lenni a csapatod igényeivel szemben — vezetőként, nem pedig barátként. Ne feledje, hogy gyakran te vagy az érintkezési pontjuk a szervezet nagyobb jövőképéhez, és az Ön feladata, hogy tudatában legyen a nagy képnek, meghallgassa és biztosítsa számukra a sikerhez szükséges erőforrásokat. Ahhoz, hogy mindenki kedvelje és tiszteletben tartsa, győződjön meg róla, hogy félreteszi az elfogultságait, összhangban van a kommunikációval, és cselekszik a hallottakkal (nem csak meghallgatja őket).
3. vállalják, hogy a csapat. Ha nem vagy elkötelezett a csapatod iránt, miért lenne okuk követni téged? Találja meg a módját, hogy megmutassa másoknak, hogy elkötelezettek számukra csoportos és egyéni szinten. Ez a legjobb módja annak, hogy megosszák a jövőképüket arról, hogy milyen a siker, miért fontosak a szerepük az eléréséhez, és a növekedési lehetőségeket az út mentén. Ne feledje, hogy az emberek nem fogják felelősségre vonni magukat, ha nem vásároltak ugyanabba a tervbe, ezért tartson rendszeres egy-egyeket, amelyek lehetővé teszik, hogy bizonyítsa elkötelezettségét, és egyidejűleg építsen követést.
4. koncentrálj és Mutass jó példát. A csapattagok értékelésének egyszerű cselekedete, akár néhány dicsérő szó révén egy nehéz hét végén, akár felismerve kritikus szerepüket egy közelmúltbeli projektben, nagy változást hozhat motivációjukban. Első menedzserként az egyik legjobb kérdés, amelyet feltehet az embereinek: “hogyan szeretsz dicséretet vagy elismerést kapni?”A kapott válaszok segítenek megtanulni, hogyan kell a csapattagokat leginkább dicsérni és elismerni.