ehelyett a humánerőforrás-részlegek a fizetéseket — funkcióról funkcióra és munkára — az iparági normákhoz igazítják, a fizetéseket-még a csillagok fizetését is-a versenytársak által meghatározott szűk sávban tartják. A teljesítményértékeléseket visszaadják azoknak a vezetőknek, akik túl magasra értékelik alkalmazottaikat, nem hajlandók elismerni azokat a teljesítményeket, amelyek sokkal többet érdemelnének, mint a 4% – os vállalati növekedés.

Emberi Erőforrások, más szóval, elveszíti a hosszú távú érték a rövid távú költséghatékonyság. Egy egyszerű teszt: Kinek jelent a vállalat humánerőforrás-alelnöke? Ha ez a pénzügyi igazgató — és jó esély van rá — , akkor a HR rossz irányba halad. “Ez egy olyan modell, amely nem működik” – mondja az egyik vezető HR exec, aki ott volt. “Egy pénzügyi személy azzal foglalkozik, hogy pénzt vegyen ki a szervezetből. A HR-nek a beruházásokkal kell foglalkoznia.”

4. A sarki iroda nem kap HR-t (és fordítva). Egy másik rockin ‘ partin vagyok: néhány tucat középszintű humánerőforrás-menedzser egy szálloda éttermében Mahwah-ban, New Jersey-ben. Ez nem glam semmilyen módon. (Kell egy jobb Utazási iroda.) De ez sokatmondó, reményteljes módon. Hunter Douglas, az ablakburkolatok 2,1 milliárd dolláros gyártója az Egyesült Államok egész területéről hozta ide HR munkatársait, hogy megünnepeljék eredményeiket.

a vállalat felső sárgarézje kéznél van. Marvin B. Hopkins, az észak-amerikai műveletek elnök-vezérigazgatója dicséretet mond: “fantasztikusan érzem magam az Ön eredményei miatt” – mondja. “A mi üzletünk az emberekről szól. A munkaerő felvétele, képzése és az alkalmazottakkal való együttérzés rendkívül fontos. Ha valakit kirúgnak vagy elmennek, valamilyen módon kudarcot vallottunk. Az embereknek érezniük kell, hogy van helyük a cégnél, a tulajdonjog érzése.”

Szóval, igen, ez a vállalati beszélni egy drapp exurban irodapark. De tudod mit? A Tupelói és Dallasi humánerőforrás menedzserek teljesen fel vannak pumpálva. Berepültek a főhadiszállásra, lefényképezték őket a főnökkel, és aznap délután a Mamma Mia-t látják a Broadway-n a cég pénzén.

lehet A HR osztály azt mondják, hogy a fül a felső vezetés? Valószínűleg nem. “Néha-mondja Ulrich-a vonalvezetőknek csak a HR öröksége van a fejükben, és nem tudnak megszabadulni tőle. Nagyon rosszul éreztem magam egy HR-es srác miatt. Az elnök azt akarta, hogy valaki céges piknikeket szervezzen, és irányítsa a szakszervezetet, és minden alkalommal, amikor ez a fickó stratégiai akart lenni, lelőtték.”

mit mondasz? A vezetők nem gondolják, hogy a HR számít? Mi a helyzet azzal a boldog beszélgetéssel, hogy az alkalmazottak a legfontosabb eszközeik? Nos, kiderült, hogy ez csak egy kis félreértés volt. Az 1990-es években brit tudósok egy csoportja azt vizsgálta, hogy a vállalatok (köztük a Hewlett-Packard és a Citibank Brit egységei) mit mondtak emberi vagyonukról és hogyan viselkedtek valójában. Az eredmények talán elkerülhetetlenek voltak.

a humánerőforrás-szervezetek retorikájukban a “puha” megközelítés nyelvét öltötték magukra, a képzésről, a fejlesztésről és az elkötelezettségről beszélve. De “az alapelv mindig az alsó sor teljesítményének javítására korlátozódott” – írták a szerzők a Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999) című könyvben. “Még ha a HRM retorikája puha is, a valóság szinte mindig “kemény”, a szervezet érdekei érvényesülnek az egyén érdekei felett.”

a legjobb világokban, mondja Lynda Gratton, a London Business School professzora, a tanulmány egyik szerzője, “a valóságnak a kemény és a puha kombinációjának kell lennie.”Ez történik Hunter Douglasban. Az emberi erőforrások képesek kielégíteni az alkalmazottak igényeit, mert bizonyították üzleti bátorságukat — és fordítva. Betty Lou Smith, a vállalat HR alelnöke elkezdte vizsgálni a munkavállalói fluktuáció és a termékminőség közötti kapcsolatot. Megállapította, hogy a legmagasabb forgalmi arányú divíziók azok is voltak, amelyekben a sérült áruk aránya 5% vagy annál magasabb volt. Rendkívüli módon az alkalmazottak 70% – a a felvételtől számított hat hónapon belül elhagyta a céget.

Smith munkatársai megtudták, hogy az új alkalmazottak különféle okokból távoznak: Nem érezték tiszteletben őket, nem volt beleszólásuk a döntésekbe, de leginkább a kapcsolat hiányát érezték, amikor először felvették őket. “10 perces orientációt adtunk nekik, majd kint voltak a padlón” – mondja Smith. A gyengeséget egy mentori program létrehozásával kezelte, amely az új alkalmazottakat tapasztalt munkavállalókkal illesztette össze. Ez utóbbiak eleinte gyanúsak voltak, de végül a mentori pozíciókat (spiffy ingekkel és sapkákkal) tekintélyesnek tekintették. A hat hónapos forgalom drámai módon, 16% – ra csökkent. A részvétel és a termelékenység — és a sérült áruk aránya-javult.

“nem várjuk meg, hogy meghallgassuk a felső vezetést” – mondja Smith. “Nem lehet csak ülni a sarokban, és megnézni az előnyöket. Tudnunk kell, hogy mik az üzleti problémáink. A HR-nek fel kell lépnie és felelősséget kell vállalnia, nem pedig arra várni, hogy a vezetés kopogtasson az ajtónkon.”

de a legtöbb HR ember igen.

Hunter Douglas reményt ad arra a lehetőségre, hogy a HR — t helyesen lehet elvégezni. És biztos, hogy még a nem hatékony humánerőforrás-szervezeteken belül is vannak nagyszerű egyéni HR vezetők — megbízható, gondoskodó emberek, akiknek fülük van a földre, akik érzékenyek a kulturális árnyalatokra, ugyanakkor megértik az üzletet és az emberek beilleszkedését. Azok a szakemberek, akik önként lépnek be a HR-be a vonalbeli pozíciókból, különösen ügyesnek bizonyulhatnak, nyereség-veszteség érzékenységet és erős vezetői készségeket hozva.

a Yahoo-nál Libby Sartain, a chief people officer egy olyan csoportot épít, amely az alkalmazottak és a vezetők által elképzelt valóban hatékony humánerőforrás-osztálynak bizonyulhat. Ebben Sartain két előnnyel rendelkezik. Első, kreatív maverick hírnévvel érkezett, nyert benne 13 évek óta vezet HR-t a Southwest Airlines-nál. Másodszor, felülről kapott engedélyt, hogy bármit megtegyen, hogy egy világszínvonalú szervezetet hozzon létre.

Sartainnek nem csak” helye van az asztalnál ” a Yahoo-nál; valójában segített az asztal felépítésében, heti műveleti találkozó megszervezése, amelyet Dan Rosensweig igazgatóval koordinál. A tehetség mindig a napirend élén áll — és minden találkozó végén az ügyvezető csapat mérlegeli az egyéni fejlesztési döntéseket a kulcsfontosságú alkalmazottakról.

ez a találkozó, mondja Sartain, “erős üzenetet küld mindenkinek a Yahoo-nál, hogy semmit sem tehetünk HR nélkül.” azt is jelzi a HR munkatársainak, hogy többért felelősek, mint a papírok keverése és az útban. “Az emberi erőforrásokat a vállalat legnagyobb befektetésének gondnokának tekintjük” – mondja Sartain. “Ha nem támogatod ezt a befektetést, és nem figyeled a növekedését, akkor nem végzed a munkádat.”

a Yahoo, mondják más szervezetek egyes szakértői és társaik, azon kevés vállalatok közé tartozik — köztük a Cardinal Health, a Procter & Gamble, a Pitney Bowes, a Goldman Sachs és a General Electric—, amelyek valóban az emberi erőforrásokat az üzleti stratégia birodalmába hozzák. De valóban kevesen vannak. Edward E. professzor. Lawler III azt mondja, hogy tavaly a HR szakemberek arról számoltak be, hogy idejük 23% — át “stratégiai üzleti partnerként” töltik-nem többet, mint 1995-ben. A vezetők szerint a HR sokkal kevésbé vesz részt a stratégiában, mint azt a HR gondolja. “Annak ellenére, hogy a stratégiáról nagy dübörgés és puffadás van,” mondja Lawler, ” még hosszú út áll előttünk.”(Valóban. Amikor megkérdeztem egy középszintű HR személyt, hogy pontosan hogyan vett részt a divízió üzleti stratégiájában, izgatottan leírta, hogy havi ebédet szervez alelnökének az alkalmazottakkal.)

mi hajtja a stratégiát? A London Business School Gratton sok időt tölt az emberi erőforrás szakemberek képzésével, hogy nagyobb hatást gyakoroljon. Két problémát lát: szerinte sok HR-es ember erős technikai szakértelmet hoz a pártba, de nincs ” nézőpontja a jövőről és arról, hogy a szervezetek hogyan fognak változni.”Másodszor:” nagyon nehéz összehangolni a HR stratégiát az üzleti stratégiával, mert az üzleti stratégia nagyon gyorsan változik, és nehéz kompenzációs stratégiával vagy előnyökkel babrálni, hogy lépést tartsanak.”Nem csak a stratégia megértése, mondja Gratton, az igazán hatékony vezetőknek “alapelvek és személyes értékek alapján kell működniük.”Valójában kevesen teszik.

időközben a gazdasági természetes szelekció bizonyos értelemben gondoskodik a problémáról. A Hewitt Associates által ebben az évben megkérdezett nagy munkáltatók mintegy 94%-a számolt be arról, hogy legalább egy humánerőforrás-tevékenységet kiszerveznek. A felmérés szerint 2008-ra sokan tervezik a kiszervezés kiterjesztését olyan tevékenységekre, mint a tanulás és fejlesztés, a bérszámfejtés, a toborzás, az egészségügy és a jólét, valamint a globális mobilitás.

vagyis nagyjából mindent ki fognak gazdálkodni, amit a HR csinál. A HR világ boldog retorikája szerint ez a legjobb: az adminisztratív Apróságok kiszervezése végül is lehetővé tenné az emberi erőforrás szakemberek számára, hogy az üzleti szempontból központi jelentőségű fontosabb dolgokra összpontosítsanak. Tudod, stratégiai partnerek lenni.

a probléma, ha HR személy vagy, ez: A vállalatok által kiszervezett feladatok — az adminisztráció-általában azok, amelyekben jó vagy. És ami maradt, az nem éppen az erősséged. Az emberi erőforrásokat megbénítja az, amit Jay Jamrog, az Emberi Erőforrás Intézet ügyvezető igazgatója ” képzett munkaképtelenség: okos vagy, és tudod, hogy a mai munka nem fog tartani 10 év múlva. De nem tudsz erre a szintre lépni. Beragadtál.”

itt van ma az emberi erőforrások. Beragadt. “Ez egy egyedülálló szervezet a társaságban” – mondja az USC Boudreau. “Az emberek és a tehetségek lencséjén keresztül fedez fel dolgokat az üzletről. Ez egy lehetőség a versenyelőnyre.”A legtöbb vállalatnál ez a lehetőség teljesen elpazarolt.

és ezért nem szeretem a HR-t.

Keith H. Hammonds a Fast Company helyettes szerkesztője.