Introduzione

La maggior parte delle organizzazioni utilizza le procedure come parte dei propri sistemi di gestione. Procedure correttamente redatte possono essere un’importante forma di controllo, ma procedure mal progettate possono esporre l’organizzazione a livelli di rischio più elevati del necessario per la propria attività e i dipendenti.

Spesso le procedure sono scritte da qualcuno che conosce bene il lavoro e che ha determinato da sé qual è il metodo migliore per fare un lavoro. Questo può creare rischi in questo:

• Coloro che sono tenuti a seguire la procedura successivamente potrebbero non avere la base di competenze o esperienza dello scrittore di procedure
• La procedura potrebbe essere ambigua o suscettibile di interpretazioni errate
• La procedura potrebbe codificare e trasmettere pratiche indesiderabili ad altri.

Questa nota delinea un processo generalmente accettato in tre fasi per la creazione di procedure a basso rischio.

• La prima fase, che stabilisce la necessità, è il processo attraverso il quale un’organizzazione decide se una procedura è necessaria e quale potrebbe essere il suo scopo.
• La seconda fase, l’analisi delle attività, è utile per tutte le procedure. Può produrre diagrammi di flusso e istruzioni scritte passo-passo. Questa fase è al centro di questa nota tecnica.
• La terza fase, che consiste nel sottoporre un progetto di procedura a una rigorosa analisi dei rischi, è giustificata per le procedure business-critical e safety-critical. Un processo HAZOP procedurale, oggetto di una nota tecnica separata, è l’approccio raccomandato per questo.

In questa nota utilizziamo le seguenti definizioni:

• Task-lo scopo aziendale da raggiungere seguendo una procedura;
• Procedura-la sequenza scritta di istruzioni, di solito indicate come una serie di passaggi, necessari per completare l’attività;
• Step – un componente o elemento di una procedura o attività.

Stabilire la necessità

Le organizzazioni svolgono funzioni per raggiungere i loro obiettivi. Le funzioni di solito coinvolgono persone e attrezzature. L’efficacia e l’efficienza delle funzioni e il modo in cui interagiscono determinano l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione stessa e possono essere fondamentali per determinare se e in che misura gli obiettivi dell’organizzazione vengono raggiunti.

Le funzioni che le persone svolgono in un ambiente organizzativo sono solitamente definite sotto forma di un insieme di compiti, ciascuno con obiettivi specifici. I compiti stessi sono solitamente specificati sotto forma di procedure.

La gestione del valore è l’approccio più comunemente seguito per garantire che l’insieme di funzioni che un’organizzazione svolge sia adatto allo scopo in termini di raggiungimento dei suoi obiettivi generali. Se i compiti che emergono da un’attività di gestione del valore non sono attualmente intrapresi dall’organizzazione, o sono intrapresi in modo diverso, devono essere create nuove procedure o ridisegnate quelle vecchie in modo da poter fornire i risultati funzionali richiesti.

Per ogni attività, la gestione del valore dovrebbe generare una chiara dichiarazione dello scopo dell’attività, espressa in termini di contributo alla funzione da svolgere e agli obiettivi da raggiungere. Può anche specificare gli input disponibili, le interazioni chiave e gli output necessari che devono essere forniti.

La gestione del valore è oggetto di una nota tecnica separata.

Analisi gerarchica delle attività

Dopo aver stabilito lo scopo dell’attività, l’analisi delle attività definisce la procedura come una sequenza di passaggi con un adeguato grado di informazioni e dettagli. Una forma utile, hierarchical Task analysis (HTA), prevede di iniziare dall’attività di livello più alto e scomporla in passaggi di livello secondario, e quindi scomporre ulteriormente i passaggi in passaggi di livello inferiore a qualsiasi grado di dettaglio sia appropriato e necessario.

Il livello di decomposizione dipende da chi deve eseguire il passo, dalla sua importanza e dall’ambiente di lavoro in cui viene intrapreso. Per i dipendenti più qualificati, in buone condizioni di lavoro e con poca pressione di tempo per completare il lavoro, la dichiarazione del compito di più alto livello può essere sufficiente. Per altri potrebbe essere necessario andare a livelli molto più dettagliati.

Il livello di decomposizione, il grado di dettaglio con cui viene descritto ogni passaggio e il modo in cui vengono presentate le informazioni dovrebbero riflettere anche fattori di formazione delle prestazioni come:

• Il livello di abilità, conoscenze, l’esperienza e la familiarità necessaria per completare il passaggio con successo rispetto a quella disponibile
• Il livello di formazione e supervisione disponibile
• Le condizioni di lavoro e di come favorevole, essi sono privi di errori di comportamento
• Lo stress e il livello di urgenza associati con il processo decisionale rapido durante la procedura
• Altre attività che hanno luogo nel tempo stesso che potrebbe competere per il dipendente.

Esempi di analisi delle attività gerarchiche sono mostrati in Figura 1, Figura 2 e Figura 3. Qualcuno che è esperto può essere in grado di rispondere alla richiesta, ‘Per favore fatemi due fette di pane tostato con marmellata cumquat’ senza alcuna elaborazione, ma altri possono richiedere maggiori dettagli, il livello a seconda della loro familiarità con il pane tostato, la disposizione della cucina e così via.

Figura 1: Esempio di analisi delle attività, di alto livello

Figura 2: Esempio di analisi delle attività, più in dettaglio

Figura 3: Esempio di analisi delle attività, dettaglio fine

Fare toast è un compito banale e meccanicistico che non richiede decisioni importanti da prendere, ma la maggior parte delle persone può capirlo e dimostra la forma dell’analisi. In pratica, questo tipo di analisi gerarchica può essere applicato a compiti molto più complicati e critici che possono richiedere un giudizio e un processo decisionale. Tali compiti potrebbero comportare interazioni in diverse aree di un’azienda, comunicazioni con clienti e fornitori, negoziazione con controparti commerciali, conformità a requisiti di governance o normativi o amministrazione di questioni sensibili relative alle risorse umane.

Le procedure possono essere scritte con il grado di dettaglio che si adatta ai fattori di modellatura delle prestazioni che dovrebbero essere presenti. I fattori di modellatura delle prestazioni assunti e richiesti devono essere specificati come parte della descrizione della procedura.

Operational breakdown matrix

È necessario creare ulteriori dettagli per completare l’analisi gerarchica delle attività e trasformarla in una procedura che può essere utilizzata nelle operazioni aziendali. Una forma comune è una matrice di ripartizione operativa.

Una matrice di ripartizione operativa contiene normalmente, per ogni fase, una descrizione di:

• Le azioni condotte
• I requisiti delle apparecchiature
• Le condizioni in vigore all’inizio del passo
• Ciò che deve essere raggiunto prima che il passaggio è stato completato con successo
• Le condizioni in vigore alla fine del passo
• I canali di comunicazione necessari per effettuare il passaggio (cioè, tra cui individui e gruppi)
• Le informazioni necessarie per prendere le decisioni giuste, tra cui come vengono effettuate prove e i criteri per le decisioni.

La tabella 1 contiene una bozza di layout per una matrice di ripartizione operativa.

Tabella 1: Matrice di disaggregazione operativa

HAZOP procedurale

Le procedure importanti dovrebbero essere sottoposte a stress test come parte del processo di progettazione. HAZOP procedurale è l’approccio che raccomandiamo per questo. Questo processo può richiedere molto tempo, quindi dovrebbe essere considerato solo per le procedure critiche di sicurezza o business-critical; in molti casi, può essere utilizzato solo per i passaggi più critici di tali procedure.

L’HAZOP procedurale è descritto in dettaglio in una nota tecnica separata.