Invece, i dipartimenti delle risorse umane confrontano gli stipendi, funzione per funzione e lavoro per lavoro, rispetto agli standard del settore, mantenendo la retribuzione-anche quella delle stelle — all’interno di una fascia ristretta determinata dai concorrenti. Rimbalzano le valutazioni delle prestazioni ai manager che valutano troppo i loro dipendenti, non volendo riconoscere i risultati che meriterebbero molto più dell’aumento di 4% a livello aziendale.

Le risorse umane, in altre parole, perdono valore a lungo termine per l’efficienza dei costi a breve termine. Un semplice test: A chi riferisce il vice presidente delle risorse umane della tua azienda? Se è il CFO-e le probabilità sono buone è-allora HR è diretto nella direzione sbagliata. “Questo è un modello che non può funzionare”, dice un alto dirigente HR che è stato lì. “Una persona finanziaria si occupa di prendere denaro dall’organizzazione. HR dovrebbe essere interessato a mettere gli investimenti in.”

4. L’ufficio d’angolo non ottiene HR (e viceversa). Sono a un’altra festa rockin’: poche decine di manager delle risorse umane di medio livello in un ristorante di un hotel a Mahwah, nel New Jersey. Non è glam in alcun modo. (Devo trovare un agente di viaggio migliore.) Ma sta dicendo, in modo speranzoso. Hunter Douglas, un produttore di window 2.1 miliardi di rivestimenti per finestre, ha portato il suo personale HR qui da tutti gli Stati Uniti per celebrare le loro realizzazioni.

L’ottone superiore dell’azienda è a portata di mano. Marvin B. Hopkins, presidente e CEO di North American operations, depone le lodi: “Mi sento fantastico per i tuoi risultati”, dice. “La nostra attività riguarda le persone. L’assunzione, la formazione e l’empatia con i dipendenti sono estremamente importanti. Quando qualcuno viene licenziato o se ne va, abbiamo fallito in qualche modo. Le persone devono sentire di avere un posto in azienda, un senso di proprietà.”

Quindi, sì, è aziendale-parlare in un parco ufficio esurbano squallido. Ma sai una cosa? I responsabili delle risorse umane di Tupelo e Dallas sono totalmente pompati. Sono stati portati al quartier generale, si sono fatti fare una foto con il capo, e vedono Mamma Mia a Broadway quel pomeriggio con la monetina della compagnia.

Può il vostro reparto risorse umane dire che ha l’orecchio del top management? Probabilmente no. “A volte”, dice Ulrich, ” i manager di linea hanno solo questa eredità delle risorse umane nelle loro menti e non riescono a liberarsene. Mi sentivo davvero male per un ragazzo HR. Il presidente voleva qualcuno che pianificasse i picnic aziendali e gestisse il sindacato, e ogni volta che questo tizio cercava di essere strategico, veniva abbattuto.”

Dire cosa? I dirigenti non pensano che le risorse umane siano importanti? Che dire di tutti quei discorsi felici sui dipendenti che sono la loro risorsa più importante? Beh, a quanto pare e ‘ stato un piccolo malinteso. Nel 1990, un gruppo di accademici britannici ha esaminato il rapporto tra ciò che le aziende (tra loro, le unità del Regno Unito di Hewlett-Packard e Citibank) ha detto circa i loro beni umani e come si sono effettivamente comportati. I risultati erano, forse, inevitabili.

Nella loro retorica, le organizzazioni delle risorse umane hanno abbracciato il linguaggio di un approccio “soft”, parlando di formazione, sviluppo e impegno. Ma “il principio di base era invariabilmente limitato ai miglioramenti delle prestazioni di fondo”, hanno scritto gli autori nel libro risultante, Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999). “Anche se la retorica delle risorse umane è morbida, la realtà è quasi sempre “dura”, con gli interessi dell’organizzazione prevalenti su quelli dell’individuo.”

In the best of worlds, dice la professoressa della London Business School Lynda Gratton, uno degli autori dello studio, “la realtà dovrebbe essere una combinazione di duro e morbido.”Questo è quello che sta succedendo a Hunter Douglas. Le risorse umane possono rispondere alle esigenze dei dipendenti perché ha dimostrato il suo coraggio di business-e viceversa. Betty Lou Smith, vice presidente delle risorse umane aziendali, ha iniziato a indagare sulla connessione tra il fatturato dei dipendenti e la qualità del prodotto. Le divisioni con i più alti tassi di fatturato, ha scoperto, erano anche quelle con tassi di merci danneggiate del 5% o superiori. E straordinariamente, il 70% dei dipendenti lasciava l’azienda entro sei mesi dall’assunzione.

I membri dello staff di Smith hanno appreso che i nuovi dipendenti stavano lasciando per una serie di motivi: Non si sentivano rispettati, non avevano input nelle decisioni, ma soprattutto sentivano una mancanza di connessione quando venivano assunti per la prima volta. “Abbiamo dato loro un orientamento di 10 minuti, poi erano sul pavimento”, dice Smith. Ha affrontato la debolezza creando un programma di mentoring che ha abbinato nuove assunzioni con lavoratori esperti. Questi ultimi erano sospettosi in un primo momento, ma alla fine, le posizioni mentore (con camicie spiffy e cappellini) è venuto per essere visto come prestigioso. Il tasso di turnover a sei mesi è sceso drasticamente, al 16%. La frequenza e la produttività — e il tasso di merci danneggiate-sono migliorate.

“Non vediamo l’ora di sentire dal top management”, dice Smith. “Non puoi semplicemente sederti nell’angolo e guardare i benefici. Dobbiamo sapere quali sono i problemi nel nostro business. HR deve intensificare e assumersi la responsabilità, non aspettare per la gestione di bussare alla nostra porta.”

Ma la maggior parte delle persone HR lo fa.

Hunter Douglas ci dà un barlume di speranza — della possibilità che HR può essere fatto bene. E sicuramente, anche all’interno di organizzazioni di risorse umane inefficaci, ci sono grandi responsabili delle risorse umane individuali-persone affidabili e premurose con le orecchie a terra, che sono sensibili alle sfumature culturali ma capiscono anche il business e come le persone si adattano. I professionisti che si spostano volontariamente in HR da posizioni di linea possono rivelarsi particolarmente abili, portando una sensibilità profit-and-loss e forti capacità di gestione.

In Yahoo, Libby Sartain, Chief People officer, sta costruendo un gruppo che potrebbe rivelarsi il dipartimento delle risorse umane veramente efficace che dipendenti e dirigenti immaginano. In questo, Sartain gode di due vantaggi. In primo luogo, è arrivata con una reputazione come un maverick creativo, ha vinto nei suoi 13 anni in esecuzione HR a Southwest Airlines. E secondo, aveva la licenza dall’alto per fare tutto il necessario per creare un’organizzazione di livello mondiale.

Sartain non ha solo un” posto al tavolo ” su Yahoo; in realtà ha contribuito a costruire il tavolo, istituendo una riunione operativa settimanale che coordina con il COO Dan Rosensweig. Il talento è sempre in cima all’agenda — e alla fine di ogni riunione, il team esecutivo rimugina le decisioni di sviluppo individuali su membri dello staff chiave.

Quella riunione, Sartain dice, “invia un messaggio forte a tutti a Yahoo che non possiamo fare nulla senza HR.” Segnala anche ai membri dello staff HR che sono responsabili di più di mischiare i documenti e mettersi in mezzo. “Consideriamo le risorse umane come il custode del più grande investimento dell’azienda”, afferma Sartain. “Se non stai alimentando quell’investimento e guardandolo crescere, non stai facendo il tuo lavoro.”

Yahoo, dicono alcuni esperti e colleghi di altre organizzazioni, è tra alcune aziende-tra cui Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs e General Electric — che stanno davvero portando risorse umane nel regno della strategia aziendale. Ma sono davvero i pochi. USC professor Edward E. Lawler III afferma che l’anno scorso i professionisti delle risorse umane hanno riferito di aver speso il 23% del loro tempo “essendo un partner commerciale strategico” — non più di quanto riportato nel 1995. E manager di linea, ha trovato, ha detto HR è molto meno coinvolto nella strategia di quanto HR pensa che sia. “Nonostante il grande sbuffare e sbuffare sulla strategia”, dice Lawler, ” c’è ancora molta strada da fare.” (Infatti. Quando ho chiesto a una persona delle risorse umane di medio livello esattamente come è stata coinvolta nella strategia aziendale per la sua divisione, ha descritto con entusiasmo l’organizzazione di un pranzo mensile per il suo vice presidente con i dipendenti.)

Che cosa sta guidando la disconnessione strategia? Gratton della London Business School dedica molto tempo alla formazione di professionisti delle risorse umane per creare un impatto maggiore. Vede due problemi: molte persone delle risorse umane, dice, portano una forte competenza tecnica al partito ma nessun ” punto di vista sul futuro e su come le organizzazioni cambieranno.”E in secondo luogo,” è molto difficile allineare la strategia HR alla strategia aziendale, perché la strategia aziendale cambia molto velocemente, ed è difficile giocherellare con una strategia di compensazione o benefici per tenere il passo.”Più che una semplice comprensione della strategia, dice Gratton, i dirigenti veramente efficaci” devono operare su un insieme di principi e valori personali.”E pochi in realtà lo fanno.

Nel frattempo, la selezione naturale economica è, in un certo senso, prendersi cura del problema per noi. Circa il 94% dei grandi datori di lavoro intervistati quest’anno da Hewitt Associates ha riferito che stavano esternalizzando almeno un’attività delle risorse umane. Entro il 2008, secondo il sondaggio, molti prevedono di espandere l’outsourcing per includere attività come l’apprendimento e lo sviluppo, il libro paga, il reclutamento, la salute e il benessere e la mobilità globale.

Vale a dire, coltiveranno praticamente tutto ciò che fa HR. La retorica felice dal mondo delle risorse umane dice che questo è tutto per il meglio: l’outsourcing delle minuzie amministrative, dopo tutto, consentirebbe ai professionisti delle risorse umane di concentrarsi su cose più importanti che sono centrali per il business. Sai, essere partner strategici.

Il problema, se sei una persona HR, è questo: Le aziende compiti sono outsourcing-l’administrivia-tendono ad essere quello che sei bravo a. E cio ‘che resta non e’ esattamente il tuo forte. Le risorse umane sono paralizzate da ciò che Jay Jamrog, direttore esecutivo dell’Istituto delle risorse umane, chiama ” incapacità istruita: sei intelligente e sai che il modo in cui stai lavorando oggi non reggerà tra 10 anni. Ma non puoi andare a quel livello. Sei bloccato.”

Ecco dove sono le risorse umane oggi. Attaccare. “Questa è un’organizzazione unica nell’azienda”, afferma Boudreau di USC. “Scopre le cose sul business attraverso la lente delle persone e del talento. Questa è un’opportunità di vantaggio competitivo.”Nella maggior parte delle aziende, questa opportunità è completamente sprecata.

Ed è per questo che non mi piace HR.

Keith H. Hammonds è vice redattore di Fast Company.