変更管理イニシアチブが失敗する12の理由とその修正方法|cq net-Management skills for everyone

変更管理イニシャティブが失敗するのはなぜですか？

プロとして、あなたのキャリアの間に幅広い変化の取り組みの一部となっている可能性があります。変更イニシアチブは、市場の新製品からワークフローの変更まで、組織の変更を開始しようとする試みです。変更の率先は管理を要求する-しかし、すべての変更の管理率先が巧妙でない。おそらく、あなたはこれらの取り組みのいくつかが最初の手に失敗するのを見る機会がありました。なぜ失敗したのか、なぜ意図した変更を加えることができなかったのか疑問に思ったことはありますか？

十分に深く掘ると、失敗した特定の変更イニこれらすべての根本原因に関する情報を収集したら、同様のテーマを持つカテゴリにそれらをクラスター化する必要があります。このコレクションは、変更イニシアチブが失敗するのを防ぐ方法を詳細には教えてくれませんが、少なくとも次の時間を軌道に乗せるために考慮す

私たちは、私たちの視点から、変化の取り組みが失敗する12の最も重要な理由を収集しました。もちろん、このリストは網羅的ではありません。しかし、それは実際に変更管理の分野での豊富な経験を反映しており、最初の場所でそのような失敗を回避する方法についての社会科学からの洞察

あなたはなぜ彼らがそれを行うべきではなく、何をすべきかを人々に伝えます

あなたは何をしなければならないかを他の誰かに言われたいですか？それには正当な理由があります：ほとんどの人は、本質的にそれらを行うように動機づけられているときに物事を楽しんでいます。本質的な動機は、完全かつ無制限の承認を得て行動するリラックスした意欲を指す（Ryan And Deci、2000）。これは、自己決定理論の構成要素の1つである4つの基本的な心理的ニーズ自律性と能力にも反映されています（Deci et al., 1989). 人々に何をすべきかを伝えるのではなく、あなたの変化のイニシアチブに購入する必要があります。

それを修正する方法：

彼らがしなければならないことを人々に伝えるのではなく、あなたが実装している変更イニシアチブが組織にとって重要彼らが望む変更の目的を達成するために、彼らの視点から最も適切なアプローチであると思うものを尋ねます。場合によっては、変更イニシアチブの実施方法に焦点を当てたさまざまなアクション領域を定義することが理にかなっています。但し、マイクロ管理の他でつかまえられて得てはいけない。

あなたはなぜ変化イニシアチブが理にかなっているのかを人々に納得させませんでした

あなたのプロのキャリアの間に参加してきた変化イニどのようにそれらの多くは、組織全体に価値を追加する欲求ではなく、個々の利益（例えば、トップマネジメント、単一部門から）によって駆動されましたか？組織は同時に起こっている多くの活動の使用中の場所である。資源は不足しており、誰がそれらを利用して物事を成し遂げることができるかについての激しい競争があります。これは、変更イニシアチブにも適用されます。人々があなたの変更の率先が理にかなっているなぜについての明確な答えを得ることができなければ、それらに高い優先順位ではない。

それを修正する方法：
組織全体とすべての個人のためのあなたの変更イニシアチブに関連する利点を指摘します。実装されている変更イニシアチブに依存している組織の未来の感動的な絵を描きます。あなたの構成の主専門家、マネージャーおよび変更の代理店と”なぜ”論議しなさい。これらの議論から魅力的な物語を作成し、他の人と共有しています。

あなたはあまりにも少ない時間であまりにも多くを達成したい

組織の変更は一晩で起こることはありません。もちろん、あなたは変化のイニシアチブを推進することによって迅速な勝利を達成することができますが、私はそれが持続可能ではないことを保新しいプロセス、システム、指針等に付く圧力。楽に、人々は古いパターンにフォールバックを開始します。それはあなたの変更の率先が明確に定義された規模を持たないが、すべておよび何も同時にカバーしないときより悪くなる。これは特にせっかちな係争物受寄者がより少ない時間の多くを提供するために押すとき適用する。外部の経営コンサルタントが主導する変革の取り組みも、持続可能性の欠如のために失敗する傾向があります。

それを修正する方法：
あなたの変更イニシアチブを十分に早く始めてください。あなたの変更の率先に明確に定義された規模および現実的なタイムラインがあることを確かめなさい。すべての関連する利害関係者と所望の将来の状態を策定し、整列させる。あなたの変更の率先がカバーしないし、達成できないものを積極的に演説しなさい。変更の取り組みの進捗状況と結果について、利害関係者と定期的に調整します。

理解しやすい変化の理論的根拠と測定可能な目標を一貫して使用していない

あなたの組織が行った変化の取り組みのいくつを覚えていますか？あなたは彼らの名前を覚えていますか、なぜ彼らが実装されたのですか？変更イニシアチブは、それが意図していたものを達成しましたか？多くの変更の率先は変更および測定可能な目的の容易に理解した論理的根拠に欠けている。多くの場合、理論的根拠と目的があっても、それらは一貫して通信で使用または呼び出されません。プロジェクト名は定期的に変更され、主要な利害関係者は合意されたコミュニケーションガイドラインに固執せず、簡単で魅力的な方法で変更の理変更の目的は明確な定義に欠け、ほとんど測定することができない。

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change initiativeの目的を文書化し、対応するコミュニケーションガイドラインを作成する。それがすべての関連した係争物受寄者によってに有名、託されることを確かめなさい。実装作業に適切な軌道に乗っているかどうかを評価するために使用できる、わかりやすく測定しやすいメトリクスを定義します。目標設定理論（Locke and Latham、2002）の洞察を使用して、このプロセスをガイドします。

あなたの変更イニシアチブのトップマネジメントサポートが欠けています

あなたの変更イニこのサポートはどのように見えますか？それの後ろの実質の行為があるか、またはそれは単に唇サービスであるか。経営トップは、通常、組織の実行を維持する必要があり、次のレベルにそれを開発する必要があります非常に忙しい人々で構成されています。あなたの質問はあなたの変更の率先がそれらの知名度の高い努力の部分として考慮されるかどうかまたはされて得る必要がある無数の構成関連の活動の1つとしてしか見られないかどうかでなければならない。あなたの変更イニシアチブに関する期待が高いとき、それはさらにトリッキーになりますが、あなたはC-Suitからのサポートが不足しています。

それを修正する方法：
積極的にあなたの変更イニシアチブの非常に成功は、あなたがトップマネジメントのサポートの適切な量を得るかどうかにそのような支援努力がどのように見えるか具体的な提案を思い付く: プロジェクトスポンサー、トップの意思決定者にアクセスできる定期的なプロジェクト運営委員会、またはトップマネジメントQ&セッションとのタウンホール会議を行うことができます。

あなたの変更管理イニシアチブには感動的なリーダーシップが欠けています

健全なリーダーシップが変更を管理する上で重要な役割を果たしていることを示す証拠のかなりのボディがあります。これは、特に変革とカリスマ的なリーダーシップに適用されます。リーダーシップのアプローチは両方とも個人のインスピレーションそして強い焦点によって指導に頼る。もう一つの重要なリーダーシップの成功の要因は未来のオリエンテーションである(Seijts、1998)。あなたの変更の率先は現状の維持についてない。それは結合されたチーム努力の結果として達し、促し、曖昧な共有された目的についてある。

それを修正する方法：
変革リーダーシップの基礎を学ぶ（Bass、1999）四つの”Is”に焦点を当てて、個別化された配慮、インスピレーションの動機、理想化された影響、知的刺激。強いリーダーシップの技術の人々が付いているあなたのチームに職員を置く。あなたの変更の率先を首尾よく実行することの結果である未来の魅力的な映像を引くことによって人々を促しなさい。

あなたはあなたの変化のイニシアチブのボトムアップそうでない場合は、なぜ彼らはそれをサポートしていないと思いますか？彼らはボトムアップのサポートが不足しているため、変更の取り組みの多くは失敗します。失敗はまたあなたの変更の努力の持続性の欠乏を示す。トップマネジメント力でボトムアップサポートの不足を補う方法はないことに注意してください。ほとんどの場合、それは人々が多かれ少なかれ公然とあなたの変更のイニシアチブに反対しているにもかかわらず、あなたが抵抗のためにプッシ

それを修正する方法：
最初からあなたの変更イニシアチブに懸念している人々を巻き込みます。彼らの意見が聞かれ、あなたの意思決定プロセスが透明で公正であることを確認してください。あなたの変更の努力を支える主人々を識別し、積極的に変更の代理店としてあなたの率先を支えたいと思うかどうかそれらに尋ねなさい。これはまた共有されたリーダーシップのアプローチを含む。

あなたは重要な学習源として変化抵抗を無視します

どのように変化抵抗に対処しますか？あなたはちょうど彼らがあなたがそれらを教えて、彼らの抵抗をあきらめるものに固執すべきであることを人々に伝えますか？これはもちろん、変化の抵抗に対処するための1つのアプローチです。いくつかの個々のケースでは、それもうまくいくかもしれません。しかし、あなたはかなりの規模で変化抵抗を経験したとき（e。g.何人かの重要な主要な人々はあなたの変更の率先を包含しない、または構成のかなりの部分はそれを支えない)変更の抵抗の印を無視するか、また

それを修正する方法：
まず、人々を変更するのではなく、コンテキストを変更することに焦点を当てます。プロセス、手順、役割、責任が定義されると、人々にそれに固執させる方がはるかに簡単です。第二に、人々があなたの変化の努力に抵抗している理由を理解しようとします。人々はそれのためだけに物事をしません。通常、行動には理由があります。あなたの仕事は、その理由を理解し、そこから学ぶことです。

あなたはあまりにもハードプッシュし、組織の枯渇の兆候を認識していません

変更の取り組みは、かなりの時間とエネルギーを取ることができます。あなたの性格特性に応じて、あなたは他の後にあなたの変更マイルストーンのいずれかを達成しながら、その限界に組織をプッシュしようとするかもこれは進歩の強い印であり、達成感を与えるかもしれない間、あなたの構成の他の人々にかなりの緊張を置くかもしれない。あなたはおそらくあなたの欠勤率が急騰し、仕事の満足度が急落するのを見るでしょう。あなたの主要業績評価指標（Kpi）が組織の排出の映像を示したら、焼損の最初のケースがあるまでそれは時間の問題である（MaslachおよびLeiter、2008年）。

それを修正する方法：
あなたの組織内の長期間にわたるストレスの兆候と高いレベルの作業負荷に注意してください。成功を祝い、あなたのチームに社会的支援を提供します。現実的なマイルストーンを定義し、進行状況についての情報を組織を維持します。期待どおりに物事が判明しないときに人々を責めることはありません。これはあなたの構成に別の不必要な緊張を置く。

あなたは今後の開発にあなたの計画を調整していません

多くの変更イニシアチブは、計画通りに動作しませんが、予期しないターンを取ります。これは、特に多くの異なる変数が関与する複雑な変化の努力に適用されます。実装計画とスケジュールを手元に持っていることはまだ報われますが、時間の経過とともに物事がどのように進化するかに基づいて更新することも VUCAの世界では、成功するためにはアジャイルな考え方が必要です。さもなければ現実はあなたの計画を追い越し、結局あなたの変更の率先は失敗する。

それを修正する方法：
一つの計画を作成するのではなく、物事が異なって動作する可能性があることを考慮したシナリオのセットを作成してくださあなたの最前線のチームに関与滞在し、あなたが計画を再考する必要がある信号を見てください。あなたが行くように物事を変更することができますアジャイルアプローチを適用します。

あなたは組織政治について（十分に）気にしない

あなたがそれをどれだけうまく管理するかによって、組織政治は治療法でも祝福でもあります。確かに一つだけです：あなたの変更イニシアチブは、ゲームの一部になりますので、あなたはレーダー上の政治と力を持っている必要があります。先に述べたように、組織は資源、優先順位、力について非常に多くのことをしています。あなたの変更の率先はあなたの政治技術を使用するときだけ成功できる(Munyon et al.,2015)積極的にこの競争に参加します。.

それを修正する方法：
あなたの変更イニシアチブのための連合あなたの変更の率先によってかかわっている最も重要な係争物受寄者がだれであるか理解し、それらをかかわり、知らせておくことを試みなさい。政治的な悪事に巻き込まれないでくださいが、組織全体のためのあなたの変更イニシアチブの収量の利点に焦点を当てて中立的に滞在します。

あなたは組織の文化を考慮に入れていません

すべての組織はユニークです。これは、従業員が語った話、お互いにコミュニケーションするために使用される言語、成功を祝い、挫折に対処するために行われた儀式、およびより多くの文化的変数に反映されています。実装アプローチでこれらの文化的変数を考慮しなければ、変更イニシアチブで成功することはありません。短期的には、十分な経営トップのサポートを得て、1つまたは別のマイルストーンに到達する可能性もあります。しかし、あなたは本当にあなたの変更を固執するための鍵である組織のDNAに入ることができなくなります。

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変更イニシアチブを開始する前に、次の質問をして、組織がどのように機能するかを理解してみてください:

人々はどのようにお互いに話すのですか？
彼らはあなたにどの話をしていますか？
人々は何を誇りに思っていますか？
組織内ではどの儀式が一般的ですか？
組織のハートビート（プロジェクト、製品、サービス、システムなど）は何ですか？

変更イニシアチブを組織文化と互換性のある方法で構造化します。それを組織で語られた物語に接続し、人々にとって重要な儀式の一部にし、組織のハートビートを利用した実装アプローチを使用します。

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