변경 관리 초기화가 실패하는 이유는 무엇입니까?

전문가로서,당신은 당신의 경력 동안 변화 이니셔티브의 넓은 범위의 일부되었을 가능성이 높습니다. 변경 이니셔티브는 시장에 출시된 신제품부터 워크플로우의 변화에 이르기까지 조직 변화를 시작하려는 모든 시도일 수 있습니다. 변경 이니셔티브에는 관리가 필요하지만 모든 변경 관리 이니셔티브가 성공한 것은 아닙니다. 대부분의 아마 당신은 이러한 이니셔티브 중 일부는 먼저 손을 실패 볼 수있는 기회가 있었다. 왜 그들이 실패했는지,왜 의도 한 변화를 만들 수 없는지 궁금해 한 적이 있습니까?

충분히 깊이 파고 들면 실패한 특정 변경 이니셔티브에 고유 한 광범위한 근본 원인을 찾을 수 있습니다. 이러한 모든 근본 원인에 대한 정보를 수집하면 유사한 주제의 범주로 클러스터링해야 변경 이니셔티브가 일반적으로 실패하는 이유에 대한 귀중한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 실패에서 변화 기선을 방지하기 위하여 이 수집이 너에게 세부사항안에 어떻게 말하지 않는 동안,대위에 그것을 다음 시간 지키기 위하여 사려할 것이다 무엇에 약간 지도에 적어도 너를 제공할 것이다.

우리는 우리의 관점에서 볼 때 변화 이니셔티브가 실패하는 12 가지 가장 중요한 이유를 모았습니다. 물론,이 목록은 완전한 것은 아닙니다. 그러나 그것은 실제로 변화 관리 영역에서의 광범위한 경험을 반영하고 처음부터 그러한 실패를 피하는 방법에 대한 사회 과학의 통찰력과 결합합니다.

당신은 사람들에게 왜 해야 하는지보다는 무엇을 해야 하는지 말해준다.

당신이 해야 할 일을 다른 사람에게 알려주고 싶은가? 대부분의 아마 당신은 하지 않습니다.거기에 대 한 좋은 이유가 있다:그들은 본질적으로 그들을 할 동기 때 대부분의 사람들이 일을 즐길 수 있습니다. 내재적 동기 부여는 완전하고 제한없는 승인으로 행동하려는 편안한 의지를 의미합니다(라이언과 데시,2000). 이것은 또한 자기 결정화 이론의 빌딩 블록 중 하나 인 네 가지 기본적인 심리적 요구 자율성과 능력에 반영됩니다., 1989). 사람들에게 무엇을 해야할지 말하는 대신 변경 이니셔티브에 구매해야합니다.

해결 방법:

사람들에게 무엇을 해야 하는지 말하지 말고,왜 당신이 시행하고 있는 변화 이니셔티브가 조직에 중요한지 말해라. 그들이 원하는 변경 목표를 달성 하기 위해 그들의 관점에서 가장 적절 한 접근 생각 그들에 게 물어. 경우에 따라 변경 이니셔티브를 구현하는 방법에 초점을 맞추는 다양한 작업 영역을 정의하는 것이 좋습니다. 그러나 다른 사람들을 마이크로 관리하는 데 빠지지 마십시오.

당신은 왜 변화 이니셔티브가 의미가 있는지 사람들에게 납득시키지 않았습니까

당신이 직업 경력 동안 참여해온 변화 이니셔티브 중 몇 가지가 당신의 관점에서 의미가 있습니까? 그들 중 얼마나 많은 사람들이 전반적인 조직에 가치를 더하려는 욕구보다는 개인의 이익(예:최고 경영진,단일 부서)에 의해 주도 되었습니까? 조직은 많은 활동이 동시에 진행되는 바쁜 장소입니다. 자원은 부족하고 일을 끝내기 위해 그들을 활용할 수있는 사람에 대한 치열한 경쟁이있다. 이것은 또한 너의 변화 기선에 적용한다. 사람들이 당신의 변화 이니셔티브가 왜 의미가 있는지에 대한 명확한 답을 얻을 수 없다면,그것은 그들에게 우선 순위가 높지 않을 것입니다.

수정 방법:
전체 조직 및 모든 개인에 대한 변경 이니셔티브와 관련된 이점을 지적하십시오. 구현되는 변화 이니셔티브에 의존하는 조직의 미래에 대한 영감을주는 그림을 그립니다. 조직의 주요 전문가,관리자 및 변경 에이전트와 함께”왜”에 대해 토론하십시오. 그 토론에서 매력적인 이야기를 만들고 다른 사람들과 공유 할 수 있습니다.

너무 짧은 시간에 너무 많은 것을 성취하기를 원한다. 물론,당신은 변화 이니셔티브를 통해 밀어 빠른 승리를 달성 할 수 있지만,나는 그것이 지속되지 않을 것이라고 말씀 드릴 수 있습니다. 일단 새로운 프로세스,시스템,지침 등에 충실 하는 압력. 쉽게,사람들은 오래된 패턴으로 다시 떨어지기 시작할 것입니다. 변경 이니셔티브에 잘 정의 된 범위가 없지만 동시에 모든 것을 포함 할 때 더 악화됩니다. 이것은 특히 참을성이없는 이해 관계자가 더 적은 시간에 더 많은 것을 제공하도록 강요 할 때 적용됩니다. 외부 경영 컨설턴트가 주도하는 변화 이니셔티브는 지속 가능성 부족으로 인해 실패하는 경향이 있습니다.

수정 방법:
변경 이니셔티브를 일찍 시작하십시오. 변경 이니셔티브에 잘 정의 된 범위와 현실적인 타임 라인이 있는지 확인하십시오. 원하는 미래 상태를 모든 관련 이해 관계자와 공식화하고 조정하십시오. 너의 변화 기선이 충당하고지 않 달성할 것을 활동적으로 연설하십시요. 정기적으로 변경 이니셔티브 진행 및 결과에 대한 이해 관계자와 정렬합니다.

이해하기 쉬운 변화의 근거와 측정 가능한 목표를 일관되게 사용하지 않는다

조직에서 실시한 변화 이니셔티브의 수를 기억하십니까? 당신은 그들의 이름을 기억하고 왜 그들이 구현 되었습니까? 변경 이니셔티브는 의도 된 것을 달성 했습니까? 많은 변화 이니셔티브는 이해하기 쉬운 변화의 근거와 측정 가능한 목표가 부족합니다. 종종 이론적 근거와 목적이 있더라도 의사 소통에서 일관되게 사용되거나 호출되지 않습니다. 프로젝트 이름은 정기적으로 변경되며 주요 이해 관계자는 합의 된 커뮤니케이션 지침에 충실하지 않으며 쉽고 매력적인 방식으로 변경 근거를 전달하는 지원 변경 커뮤니케이션이 없습니다. 변경 목표는 명확한 정의가 없으며 거의 측정 할 수 없습니다.

수정 방법:
변경 이니셔티브의 목표를 문서화하고 해당 커뮤니케이션 지침을 작성하십시오. 그것은 잘 알려진 모든 관련 이해 관계자에 의해 최선을 다하고 있는지 확인. 이해하기 쉽고 측정하기 쉬운 메트릭을 정의하여 구현 노력을 통해 올바른 길을 가고 있는지 평가하는 데 사용할 수 있습니다. 이 과정을 안내하기 위해 목표 설정 이론(로크와 라담,2002)에서 통찰력을 사용합니다.

변경 이니셔티브에 대한 최고 경영자 지원 부족

변경 이니셔티브에 대한 최고 경영자 지원이 있습니까? 이 지원은 어떻게 생겼습니까? 그 뒤에 실제 행동이 있습니까,아니면 단지 립 서비스입니까? 최고 경영진은 일반적으로 조직을 계속 운영해야하며 다음 단계로 개발해야하는 매우 바쁜 사람들로 구성됩니다. 귀하의 질문은 귀하의 변경 이니셔티브가 이러한 유명한 노력의 일부로 간주되는지 또는 완료해야하는 수많은 조직 관련 활동 중 하나로 만 간주되는지 여부 여야합니다. 그것은 기대가 당신의 변화 이니셔티브에 대하여 높을 때 더군다나 까다롭게 얻는다,그러나 당신은 씨 소송에서 지원이 결여된다.

수정 방법:
변경 이니셔티브의 성공은 최고 경영진의 적절한 지원을받을 수 있는지 여부에 달려 있다는 사실을 적극적으로 다루십시오. 이러한 지원 노력이 어떻게 보일 수 있는지 구체적인 제안을 제시하십시오: 프로젝트 스폰서,최고 의사 결정자에 대 한 액세스를 제공 하는 일반 프로젝트 운영 위원회에 대 한 요청 또는 최고 경영진 질문&세션 타운 홀 회의 실시 수 있습니다.

변경 관리 이니셔티브에는 영감을주는 리더십이 부족합니다

건전한 리더십이 변화를 관리하는 데 중요한 역할을한다는 것을 보여주는 상당한 증거가 있습니다. 이것은 특히 변형적이고 카리스마 넘치는 리더십에 적용됩니다. 두 리더십 접근 영감 및 개인에 강한 초점을 통해 지침에 의존 합니다. 또 다른 중요한 리더십 성공 요인은 미래 지향입니다(세이지츠,1998). 당신의 변화 이니셔티브는 현상 유지에 관한 것이 아닙니다. 그것은 결합 된 팀 노력의 결과로 도달 영감 모호한 공유 목표에 관한 것입니다.

그것을 해결하는 방법:
네 가지”이다”개별화 된 고려,영감 동기 부여,이상화 된 영향 및 지적 자극에 초점을 맞춘 변형 적 리더십의 기초(베이스,1999)를 배우십시오. 강력한 리더십 기술을 가진 사람들과 팀을 구성하십시오. 성공적으로 너의 변화 기선을 실행하기의 결과 이을 것이다 미래의 매력적인 그림을 그려서 사람을 고무시키십시요.

당신은 당신의 변화 이니셔티브에 대한 상향식 지원이 부족

당신은 당신의 변화 이니셔티브에 의해 직접적으로 영향을받는 충분한 사람들이 그것을 지원한다는 느낌이 있습니까? 그렇지 않다면,왜 그들이 그것을 지원하지 않는다고 생각합니까? 많은 변화 이니셔티브는 상향식 지원이 부족하기 때문에 실패합니다. 실패는 또한 너의 변화 노력의 지속 가능성의 부족을 언급한다. 최고 경영진 전원과 상향식 지원의 부족을 보상 할 수있는 방법이 없다는 것을 명심하시기 바랍니다. 대부분의 경우,사람들이 더 많거나 적은 공개적으로 당신의 변화 이니셔티브에 반대하더라도 저항을 강요 할 때 상황이 더욱 악화 될 것입니다.

수정 방법:
처음부터 변경 이니셔티브에 관심이있는 사람들을 참여 시키십시오. 그들의 의견이 들리고 너의 정책 결정 과정이 투명하고 공정하다 것 을 확인하십시요. 너의 변화 노력을 지원하는 중요한 사람을 확인하고 활동적으로 변화 대리인으로 너의 기선을 지원하고 싶는다 그들에게 물으십시요. 이것은 또한 공유 리더십 접근 방식을 포함한다.

당신은 학습의 중요한 원천으로 변화 저항을 무시

당신은 변화 저항을 어떻게 처리합니까? 당신은 단지 사람들에게 당신이 그들에게 말하는 것을 고수하고 그들의 저항을 포기해야한다고 말합니까? 이것은 변화 저항을 다루는 당연히 1 개의 접근 이다. 일부 개별 경우에 그것은 또한 밖으로 작동 수 있습니다. 그러나,당신은 상당한 규모의 변화 저항을 경험할 때(이자형.지.몇몇 중요한 중요한 사람은 너의 변화 기선을 받아들이지 않는다,또는 조직의 상당 부분은 그것을 지원하지 않는다)변화 저항의 표시를 묵살하나 그것을 끊는것을 해보기 위하여 심각하게 역효과를 낼 수 있는다.

그것을 고치는 방법:
첫째,사람을 바꾸는 것이 아니라 상황을 바꾸는 데 집중한다. 프로세스,절차,역할 및 책임이 정의되면 사람들이 그것에 충실하게하는 것이 훨씬 쉽습니다. 둘째,왜 사람들이 당신의 변화 노력에 저항하는지 이해하려고 노력하십시오. 사람들은 단지 그것을 위해 일을하지 않습니다. 일반적으로 행동에 대한 이유가 있습니다. 당신의 임무는 그 이유를 이해하고 그것으로부터 배우는 것입니다.

너무 세게 밀고 조직 고갈의 징후를 인식하지 못함

변화 이니셔티브에는 상당한 시간과 에너지가 소요될 수 있습니다. 당신의 성격 특성에 따라,당신은 다른 후 변경 이정표 중 하나를 달성하는 동안 한계에 조직을 밀어 시도 할 수 있습니다. 이것이 진도의 강한 표시 이고 너에게 성취감을 주는 동안,너의 조직안에 사람에게 상당한 긴장을 둔. 당신은 아마 당신의 결석 비율이 급등하고 직업 만족도가 급락하는 것을 볼 것입니다. 일단 핵심 성과 지표가 조직의 소진 상황을 보여준다면,첫 번째 소진 사례가있을 때까지는 시간 문제 일뿐입니다(마슬라치와 라이터,2008).

해결 방법:
조직에서 오랜 기간 동안 스트레스의 징후와 높은 수준의 작업 부하를 관찰하십시오. 성공을 축하하고 팀에 사회적 지원을 제공하십시오. 현실적인 이정표를 정의하고 진행 상황에 대한 정보를 조직을 유지합니다. 예상대로 일이 밝혀지지 않을 때 사람들을 비난하지 마십시오. 이것은 너의 조직에 다른 불필요한 긴장을 둔다.

당신은 당신의 계획을 향후 개발로 조정하지 않습니다

많은 변화 이니셔티브는 계획대로 작동하지 않지만 예기치 않은 전환을합니다. 이것은 특히 많은 다른 변수가 관련된 복잡한 변경 노력에 적용됩니다. 그것은 여전히 지불 오프 손에 구현 계획 및 일정을 갖는 동안,그것은 일이 시간이 지남에 따라 진화 방법에 따라 업데이트하는 것도 중요하다. 부카 세계에서 당신은 성공하기 위해 민첩한 사고 방식이 필요합니다. 그렇지 않으면 현실은 당신의 계획을 따라 잡을 것이고 결국 당신의 변화 이니셔티브는 실패 할 것입니다.

해결 방법:
하나의 계획을 만들지 말고 상황이 다르게 해결될 수 있음을 고려한 일련의 시나리오를 만듭니다. 당신의 일선 팀과 함께 참여 유지하고 당신이 계획을 재고 할 필요가 신호를 감시. 당신이 가서 당신이 일을 변경할 수 있습니다 민첩한 접근 방식을 적용합니다.

당신은 조직 정치에 대해(충분히)신경 쓰지 않는다

당신이 그것을 얼마나 잘 관리하는지에 따라,조직 정치는 치료 또는 축복이 될 수 있습니다. 확실히를 위해 다만 1 개의 것 있는다:너의 변화 기선은 게임의 부분 이고 이렇게 너는 레이더에 정치 그리고 힘이 있는것을 필요로 한다. 앞서 언급했듯이 조직은 자원,우선 순위 및 권력에 대해 많이 알고 있습니다. 당신이 당신의 정치 기술을 사용할 때 변경 이니셔티브는 성공할 수(무니 언 외. 2015)이 경쟁에 적극적으로 참여합니다.

당신의 변화 이니셔티브에 의해 염려한 가장 중요한 내깃돈 보관자가 누구인지 이해하고 그(것)들을 연루되고 정보통 지키는 것을 시도하십시오. 정치적 싸움에 빠지지 말고 변화 이니셔티브가 전체 조직에 미치는 이점에 초점을 맞춤으로써 중립을 유지하십시오.

조직의 문화를 고려하지 않습니다.

모든 조직은 고유합니다. 이것은 직원들의 이야기,서로 의사 소통하는 데 사용되는 언어,성공을 축하하고 좌절에 대처하기 위해 수행 된 의식 및 더 많은 문화적 변수에 반영됩니다. 구현 방식에서 이러한 문화적 변수를 고려하지 않으면 변경 이니셔티브에 성공하지 못할 것입니다. 단기적으로,당신은 충분한 최고 관리 지원 하나 또는 다른 이정표에 도달 할 수 있습니다. 그러나,당신은 조직의 유전자에 들어갈 수 없습니다,이는 진정으로 변경 스틱을 만들 수있는 열쇠입니다.

수정 방법:
변경 이니셔티브를 시작하기 전에 다음 질문을 통해 조직의 작동 방식을 이해하십시오:

• 사람들은 어떻게 서로 이야기합니까?
• 그들은 당신에게 어떤 이야기를합니까?
• 사람들은 무엇을 자랑합니까?
• 어떤 의식이 조직에서 일반적입니까?
• 조직의 심장 박동(예:프로젝트,제품,서비스,시스템)은 무엇입니까?

조직 문화와 양립할 수 있도록 변경 이니셔티브를 구성하십시오. 그것을 조직에서 말한 이야기에 연결하고,사람들에게 중요한 의식의 일부로 만들고,조직의 심장 박동을 활용하는 구현 방법을 사용하십시오.

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