hvorfor mislykkes endringsledelsesinitiativer?

som profesjonell er det sannsynlig at du har vært en del av et bredt spekter av endringsinitiativer i løpet av karrieren din. Et endringsinitiativ kan være ethvert forsøk på å initiere organisasjonsendring – fra nye produkter på markedet til endringer i arbeidsflyt. Endringsinitiativer krever ledelse – men ikke alle endringsinitiativer er vellykkede. Mest sannsynlig har du hatt sjansen til å se noen av disse initiativene mislykkes første hånd. Har du noen gang lurt på hvorfor de mislyktes, og hvorfor det ikke var mulig å gjøre den tiltenkte endringen?

når du graver dypt nok, vil du finne et bredt spekter av grunnårsaker som er unike for det spesifikke endringsinitiativet som mislyktes. Når du samler inn informasjon om alle de grunnleggende årsakene, bør du klynge dem inn i kategorier med lignende temaer, og du vil få verdifull innsikt i hvorfor endringsinitiativer mislykkes generelt. Selv om denne samlingen ikke vil fortelle deg i detalj hvordan du kan forhindre at et endringsinitiativ mislykkes, vil det i det minste gi deg litt veiledning om hva du bør vurdere for å holde det på sporet neste gang.

vi samlet – fra vårt synspunkt – tolv viktigste årsakene til at endringstiltak mislykkes. Selvfølgelig er denne listen ikke uttømmende. Det gjenspeiler imidlertid vår omfattende erfaring innen endringsledelse i praksis og kombinerer den med innsikt fra samfunnsvitenskap om hvordan man kan unngå slike feil i utgangspunktet.

du forteller folk hva de skal gjøre i stedet for hvorfor de skal gjøre det

vil du bli fortalt av noen andre hva du må gjøre? Sannsynligvis gjør du det ikke. Det er en god grunn til det: De fleste liker å gjøre ting når de er iboende motivert til å gjøre dem. Indre motivasjon refererer til en avslappet vilje til å handle med full og ukonflikt godkjenning (Ryan Og Deci, 2000). Dette gjenspeiles også i de fire grunnleggende psykologiske behov autonomi og kompetanse som er en av byggesteinene i selvdeterminiasjon teori (Deci et al., 1989). I stedet for å fortelle folk hva de skal gjøre, må du få dem til å kjøpe seg inn i endringsinitiativet ditt.

slik løser du det:

ikke fortell folk hva de må gjøre, men fortell dem hvorfor endringsinitiativet du implementerer, er viktig for organisasjonen. Spør dem hva de synes er den mest hensiktsmessige tilnærmingen fra deres synspunkt for å oppnå ønsket endringsmål. I noen tilfeller er det fornuftig å definere ulike handlingsområder som gir noe fokus på hvordan man implementerer endringsinitiativet. Men ikke bli fanget i mikro-administrere andre.

du overbeviste ikke folk om hvorfor endringsinitiativet gir mening

Hvor mange av endringsinitiativene du har vært en del av i løpet av din profesjonelle karriere, var fornuftig, fra ditt synspunkt? Hvor mange av dem ble drevet av individuelle interesser (f. eks. fra toppledelsen, enkeltavdelinger) i stedet for ønsket om å tilføre verdi til den overordnede organisasjonen? Organisasjoner er travle steder med mange aktiviteter som skjer samtidig. Ressursene er knappe, og det er hard konkurranse om hvem som kan bruke dem til å få ting gjort. Dette gjelder også for ditt endringsinitiativ. Hvis folk ikke kan få et klart svar på hvorfor ditt endringsinitiativ er fornuftig, vil det ikke være av høy prioritet for dem.

slik løser du det:
Pek på fordelene knyttet til endringsinitiativet for hele organisasjonen og for hver enkelt person. Tegn et inspirerende bilde av fremtiden for organisasjonen din som er avhengig av endringsinitiativet som implementeres. Diskuter «hvorfor» med viktige fagfolk, ledere og endringsagenter i organisasjonen. Lag tiltalende historier fra disse diskusjonene og dele den med andre mennesker.

Du vil oppnå for mye på for lite tid

Organisasjonsendring vil ikke skje over natten. Selvfølgelig kan du oppnå raske gevinster ved å presse et endringsinitiativ gjennom, men jeg kan forsikre deg om at det ikke vil være bærekraftig. Når presset til å holde seg til de nye prosesser, systemer, retningslinjer etc. folk vil begynne å falle tilbake til gamle mønstre. Det blir enda verre når endringsinitiativet ditt ikke har et veldefinert omfang, men dekker alt og ingenting samtidig. Dette gjelder spesielt når utålmodige interessenter presser deg til å levere mer på kortere tid. Endringsinitiativer ledet av eksterne ledelseskonsulenter er også tilbøyelige til å mislykkes på grunn av mangel på bærekraft.

slik løser du det:
Start med endringsinitiativet tidlig nok. Sørg for at endringsinitiativet har et veldefinert omfang og en realistisk tidslinje. Formulere og justere ønsket fremtidig tilstand med alle relevante interessenter. Aktivt adressere hva endringsinitiativet ditt ikke vil dekke og ikke kan oppnå. Juster jevnlig med interessentene dine om endringsinitiativets fremgang og resultater.

du bruker ikke konsekvent en lettforståelig begrunnelse for endring og et målbart mål

hvor mange av endringsinitiativene utført av organisasjonen husker du? Husker du navnet deres og hvorfor de ble implementert? Har endringsinitiativet oppnådd det det var ment å? Mange endringsinitiativer mangler en lettforståelig begrunnelse for endring og et målbart mål. Ofte, selv om det er en begrunnelse og objektiv, blir de ikke konsekvent brukt eller påkalt i kommunikasjon. Prosjektnavn endres regelmessig, viktige interessenter holder seg ikke til de avtalte kommunikasjonsretningslinjene, og det er ingen støttende endringskommunikasjon som formidler endringsgrunnlaget på en enkel og tiltalende måte. Endringsmål mangler en klar definisjon og kan knapt måles.

slik løser du det:
Dokumentere endringsinitiativets mål og lage en tilsvarende kommunikasjonsretningslinje. Sørg for at det er godt kjent og forpliktet til av alle relevante interessenter. Definer enkle å forstå og enkle å måle beregninger som kan brukes til å vurdere om du er på rett spor med implementeringsarbeidet ditt. Bruk innsikt fra målsettingsteori (Locke and Latham, 2002) for å veilede deg gjennom denne prosessen.

du mangler topplederstøtte til ditt endringsinitiativ

har du topplederstøtte til ditt endringsinitiativ? Hvordan ser denne støtten ut? Er det reell handling bak det eller er det bare leppe service? Toppledelsen består vanligvis av svært travle mennesker som må holde organisasjonen i gang og som må utvikle den til neste nivå. Spørsmålet ditt må være om endringsinitiativet ditt regnes som en del av den høyprofilerte innsatsen, eller om det bare ses som en av de utallige organisasjonsrelaterte aktivitetene som må gjøres. Det blir enda vanskeligere når forventningene er høye angående endringsinitiativet ditt, men du mangler støtte fra C-Drakten.

slik løser du det:
aktivt adresserer det faktum at selve suksessen til endringsinitiativet ditt avhenger av om du får riktig mengde topplederstøtte eller ikke. Kom opp med konkrete forslag til hvordan en slik støtteinnsats kan se ut: Du kan be om en prosjektsponsor, en vanlig prosjektstyringskomite som gir deg tilgang Til de beste beslutningstakerne, eller gjennomføre rådhusmøter Med en toppledelse Q&en økt.

ditt endringsledelsesinitiativ mangler inspirerende lederskap

det er en betydelig mengde bevis som viser at lyd lederskap spiller en viktig rolle i å håndtere endring . Dette gjelder spesielt transformativt og karismatisk lederskap. Begge ledelsestilnærmingene er avhengige av veiledning gjennom inspirasjon og et sterkt fokus på individet. En annen viktig leder suksessfaktor er fremtidig orientering (Seijts, 1998). Endringsinitiativet ditt handler ikke om å bevare status quo. Det handler om å nå og inspirerende og tvetydig felles mål som et resultat av kombinert laginnsats.

slik løser du det:
Lær grunnleggende om transformasjonsledelse (Bass, 1999) med fokus på de fire «Is» individualisert vurdering, inspirerende motivasjon, idealisert innflytelse og intellektuell stimulering. Staff teamet ditt med folk med sterke lederegenskaper. Inspirer folk ved å tegne et attraktivt bilde av fremtiden som vil være et resultat av vellykket implementering av endringsinitiativet.

du mangler bottom-up støtte for endringsinitiativet

har du følelsen av at nok folk som er direkte berørt av endringsinitiativet ditt, støtter det? Hvis ikke, hvorfor tror du de ikke støtter det? Mange endringsinitiativer mislykkes fordi de mangler bottom-up-støtte. Feil refererer også til mangel på bærekraft i endringsarbeidet ditt. Vær oppmerksom på at det er ingen måte å kompensere for mangel på bottom-up støtte med toppledelsen makt. I de fleste tilfeller vil det gjøre ting enda verre når du presser for motstand, selv om folk mer eller mindre åpent motsetter deg endringsinitiativet ditt.

slik løser du det:
Involver folk som er opptatt av endringsinitiativet helt fra begynnelsen. Sørg for at deres meninger blir hørt og beslutningsprosessen er gjennomsiktig og rettferdig. Identifiser nøkkelpersoner som støtter endringsarbeidet ditt, og spør dem om de vil aktivt støtte initiativet ditt som endringsagenter. Dette innebærer også en felles ledelsestilnærming.

du ignorerer endringsmotstand som en viktig kilde til læring

Hvordan håndterer du endringsmotstand? Har du bare fortelle folk at de skal holde seg til hva du forteller dem og gi opp sin motstand? Dette er selvfølgelig en tilnærming til å håndtere endringsmotstand. I enkelte tilfeller kan det også fungere. Men når du opplever endringsmotstand i betydelig skala (e.g. noen viktige nøkkelpersoner omfavner ikke endringsinitiativet ditt, eller en betydelig del av organisasjonen støtter ikke det) det kan seriøst slå tilbake for å ignorere tegn på endringsmotstand eller til og med å prøve å bryte den.

slik løser du det:
først fokuserer du på å ikke endre folk, men endre sammenhenger. Når prosesser, prosedyrer, roller og ansvar er definert, er det mye lettere å få folk til å holde seg til det. For det andre, prøv å forstå hvorfor folk motstår forandringsarbeidet ditt. Folk gjør ikke ting bare for det. Det er vanligvis en grunn til handlinger. Din jobb er å forstå den grunnen og å lære av den.

Du presser for hardt og gjenkjenner ikke tegn på organisatorisk utmattelse

Endringsinitiativer kan ta en betydelig mengde tid og energi. Avhengig av personlighetstrekkene dine, kan du prøve å presse organisasjonen til grensen mens du oppnår en av dine endringsmilepæler etter den andre. Selv om dette er et sterkt tegn på fremgang, og det kan gi deg en følelse av prestasjon, kan det sette en betydelig belastning på andre mennesker i organisasjonen. Du vil mest sannsynlig se din fravær rate skyrocketing og jobbtilfredshet plummeting. Når Key Performance Indicators (Kpier) viser et bilde av organisatoriske uttømmelser, er det bare et spørsmål om tid før det blir de første tilfellene av utbrenthet (Maslach Og Leiter, 2008).

slik løser du det:
Se etter tegn på stress og høy arbeidsbelastning over en lang periode i organisasjonen. Feire suksesser og gi sosial støtte til teamet ditt. Definer realistiske milepæler og hold organisasjonen informert om fremdriften. Ikke klandre folk når ting ikke går som forventet. Dette setter en annen unødvendig belastning på organisasjonen.

du justerer ikke planen din til kommende utviklinger

Mange endringstiltak fungerer ikke som planlagt, men tar uventede vendinger. Dette gjelder spesielt for komplekse forandringsarbeid med mange forskjellige variabler involvert. Mens det fortsatt lønner seg å ha en implementeringsplan og tidsplan for hånden, er det like viktig å oppdatere den basert på hvordan ting utvikler seg over tid. I EN VUCA verden trenger du en smidig tenkemåte for å lykkes. Ellers vil virkeligheten overta planen din og til slutt vil forandringsinitiativet mislykkes.

slik løser du det:
ikke opprett en plan, men opprett et sett med scenarier som tar hensyn til at ting kan fungere annerledes. Hold deg involvert med frontlinjen team og se etter signaler krever at du revurdere du planlegger. Bruk en smidig tilnærming som lar deg endre ting mens du går.

du bryr deg ikke (nok) om organisasjonspolitikk

avhengig av hvor godt du klarer det, kan organisasjonspolitikk være en kur eller en velsignelse. Det er bare en ting sikkert: ditt endringsinitiativ vil være en del av spillet, og dermed må du ha politikk og makt på radaren. Som nevnt tidligere handler organisasjoner veldig mye om ressurser, prioriteringer og makt. Ditt endringsinitiativ kan bare lykkes når du bruker dine politiske ferdigheter (Munyon et al., 2015) for å delta aktivt i denne konkurransen.

slik løser du det:
Hamre ut koalisjoner for ditt endringsinitiativ. Prøv å forstå hvem som er de viktigste interessentene som er opptatt av endringsinitiativet ditt, og hold dem involvert og informert. Ikke bli fanget i politiske kamper, men vær nøytral ved å fokusere på fordelene ditt endringsinitiativ gir for hele organisasjonen.

du tar ikke hensyn til organisasjonens kultur

Hver organisasjon er unik. Dette gjenspeiles i historiene fortalt av ansatte, språket som brukes til å kommunisere med hverandre, ritualene som utføres for å feire suksess og takle tilbakeslag, og mange flere kulturelle variabler. Du vil ikke lykkes med endringsinitiativene dine hvis du ikke tar hensyn til de kulturelle variablene i implementeringsmetoden din. På kort sikt kan du til og med nå en eller annen milepæl med tilstrekkelig topplederstøtte. Du vil imidlertid ikke kunne komme inn I ORGANISASJONENS DNA, noe som er nøkkelen til å virkelig gjøre endringene dine.

slik løser du det:
før du begynner med endringsinitiativet, kan du prøve å forstå hvordan organisasjonen fungerer ved å stille følgende spørsmål:

• Hvordan snakker folk til hverandre?
• hvilke historier forteller de deg?
• hva er folk stolte av?
• Hvilke ritualer er vanlige i organisasjonen?
• hva er hjertet i organisasjonen (f. eks. prosjekter, produkter, tjenester, systemer)?

Strukturere endringsinitiativet på en slik måte at det er kompatibelt med organisasjonskulturen. Koble den til historiene fortalt i organisasjonen, gjør den til en del av ritualene som er viktige for folk, og bruk en implementeringsmetode som utnytter organisasjonens hjerteslag.

Myke ferdigheter er de nye harde ferdighetene i det 21. århundrets kunnskapsøkonomi. Administrere endring er en av de myke ferdighetene som er relevante for alle fagfolk. Lær hvordan du håndterer endring vellykket med VÅRE Cq Dossiers, masterclasses og management counseling sessions.

Emneord: endringsledelse, endringsbivirkninger, Evidensbasert endringsledelse