i Stedet, menneskelige ressurser avdelinger benchmark lønn, funksjon etter funksjon og jobb etter jobb, mot industristandarder, holde lønn-selv som stjernene-innenfor et smalt bånd bestemt av konkurrenter. De spretter ytelsesvurderinger tilbake til ledere som vurderer sine ansatte for høyt, uvillige til å erkjenne prestasjoner som vil fortjene mye mer enn 4% i hele selskapet.

Menneskelige ressurser, med andre ord, mister langsiktig verdi for kortsiktig kostnadseffektivitet. En enkel test: Hvem rapporterer selskapets direktør for menneskelige ressurser til? Hvis DET ER CFO — og sjansene er gode det er – DA HR er på vei i feil retning. «Det er en modell som ikke kan fungere,» sier en topp HR exec som har vært der. «En finansiell person er opptatt av å ta penger ut av organisasjonen . HR bør være opptatt av å sette investeringer i.»

4. Hjørnekontoret får IKKE HR (og omvendt). Jeg er på en annen rockin ‘ fest: et par dusin midlevel menneskelige ressurser ledere på et hotell restaurant I Mahwah, New Jersey. Det er ikke glam på noen måte. (Jeg må få et bedre reisebyrå.) Men det forteller, på en håpefull måte. Hunter Douglas, en $2.1 milliarder produsent av vindusbelegg, har brakt SIN HR-stab her fra Hele Usa for å feire sine prestasjoner.

selskapets topp messing er til stede. Marvin B. Hopkins, president Og ADMINISTRERENDE DIREKTØR I North American operations, legger på ros: «jeg føler meg fantastisk om dine prestasjoner,» sier han. «Vår virksomhet handler om mennesker. Ansettelse, opplæring og empathizing med ansatte er ekstremt viktig. Når noen blir sparket eller forlater, har vi mislyktes på en eller annen måte. Folk må føle at de har et sted i selskapet, en følelse av eierskap.»

så, ja, det er corporate-speak i en trist exurban kontor park. Men vet du hva? De menneskelige ressurser ledere Fra Tupelo Og Dallas er helt pumpet opp. De har blitt fløyet inn i hovedkvarteret, de har tatt sitt bilde med sjefen, og de ser Mamma Mia på Broadway den ettermiddagen på selskapets krone.

KAN HR-avdelingen din si at den har øret til toppledelsen? Sannsynligvis ikke. «Noen ganger, «sier Ulrich,» linjeledere har bare denne arven AV HR i deres sinn, og de kan ikke kvitte seg med det. Jeg følte meg veldig dårlig FOR EN HR fyr. Formannen ville ha noen til å planlegge selskapets piknik og styre fagforeningen, og hver gang denne fyren prøvde å være strategisk, ble han skutt ned.»

Si hva? Execs tror IKKE HR saker? Hva med alt det glade snakk om ansatte som deres viktigste ressurs? Det viste seg å være en liten misforståelse. På 1990-tallet undersøkte En gruppe britiske akademikere forholdet mellom hvilke selskaper (BLANT DEM DE BRITISKE enhetene Hewlett-Packard og Citibank) sa om deres menneskelige eiendeler og hvordan de faktisk oppførte seg. Resultatene var kanskje uunngåelige.

i sin retorikk omfavnet menneskelige ressursorganisasjoner språket i en » myk » tilnærming, og snakket om trening, utvikling og engasjement. Men «det underliggende prinsippet var alltid begrenset til forbedringer av bunnlinjen ytelse,» forfatterne skrev i den resulterende boken, Strategisk Human Resource Management (Oxford University Press, 1999). «Selv om hrms retorikk er myk, er virkeligheten nesten alltid «hard», med organisasjonens interesser som hersker over individets.»

I den beste av verdener, Sier London Business School professor Lynda Gratton, en av studiens forfattere, «virkeligheten bør være en kombinasjon av hard og myk.»Det er det Som skjer På Hunter Douglas. Menneskelige ressurser kan møte behovene til ansatte fordi det har bevist sin virksomhet mettle — og vice versa. Betty Lou Smith, selskapets visepresident for CORPORATE HR, begynte å undersøke sammenhengen mellom ansattes omsetning og produktkvalitet. Divisjoner med høyest omsetningsrate, fant hun, var også de med skadede varesatser på 5% eller høyere. Og ekstraordinært forlot 70% av de ansatte selskapet innen seks måneder etter å ha blitt ansatt.

Smiths medarbeidere lærte at nye ansatte forlot for en rekke årsaker: De følte seg ikke respektert, de hadde ikke innspill i beslutninger, men for det meste følte de mangel på tilkobling da de først ble ansatt. «Vi ga dem en 10-minutters orientering, da var De ute på gulvet,» Sier Smith. Hun adresserte svakheten ved å skape et mentorprogram som matchet nye ansettelser med erfarne arbeidere. Sistnevnte var mistenkelig først, men til slutt kom mentorposisjonene (med spiffy skjorter og caps) til å bli sett på som prestisjetunge. Omsetningen på seks måneder falt dramatisk, til 16%. Oppmøte og produktivitet-og den skadede vareraten — forbedret.

«Vi venter ikke på å høre fra toppledelsen,» Sier Smith. «Du kan ikke bare sitte i hjørnet og se på fordelene. Vi må vite hva problemene i vår virksomhet er. HR må ta ansvar, ikke vente på at ledelsen banker på døren.»

men DE FLESTE HR-folk gjør det.

Hunter Douglas gir oss et glimt av håp-om muligheten FOR AT HR kan gjøres riktig. Og sikkert, selv innenfor ineffektive menneskelige ressursorganisasjoner, er det gode INDIVIDUELLE HR-ledere-pålitelige, omsorgsfulle mennesker med ørene til bakken, som er følsomme for kulturell nyanse, men også forstår virksomheten og hvordan folk passer inn. Fagfolk som flytter frivillig INN HR fra linje stillinger kan vise seg spesielt behendig, bringe en resultat-og-tap følsomhet og sterke lederegenskaper.

På Yahoo bygger Libby Sartain, chief people officer, en gruppe som kan vise seg å være den virkelig effektive menneskelige ressursavdelingen som ansatte og ledere forestiller seg. I Dette har Sartain to fordeler. Først, hun kom med et rykte som en kreativ maverick, vant i hennes 13 år kjører HR På Southwest Airlines. Og for det andre, hun hadde lisens fra toppen for å gjøre hva det tok å skape en verdensklasse organisasjon.

Sartain har ikke bare et «sete ved bordet» På Yahoo; hun bidro faktisk til å bygge bordet, og innførte et ukentlig operasjonsmøte som hun koordinerer Med COO Dan Rosensweig. Talent står alltid øverst på agendaen — og på slutten av hvert møte mulls ledergruppen individuelle utviklingsbeslutninger om viktige medarbeidere.

det møtet, Sier Sartain, «sender en sterk melding til Alle På Yahoo at Vi ikke kan gjøre NOE UTEN HR.» det signaliserer også TIL HR-medarbeidere at de er ansvarlige for mer enn å blande papirer og komme i veien. «Vi ser menneskelige ressurser som vaktmester for den største investeringen i selskapet,» Sier Sartain. «Hvis du ikke pleier den investeringen og ser den vokse, gjør du ikke jobben din.»

Yahoo, sier noen eksperter og kolleger i andre organisasjoner, er blant noen få selskaper — blant Dem Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs og General Electric — som virkelig bringer menneskelige ressurser inn i riket av forretningsstrategi. Men de er faktisk de få. Professor Edward E. Lawler III sier at I fjor HR fagfolk rapporterte å bruke 23% av sin tid » å være en strategisk forretningspartner — – ikke mer enn de rapporterte i 1995. Og linjeledere, fant han, sa HR er langt mindre involvert i strategi ENN HR tror DET er. «Til tross for stor huffing og puffing om strategi, Sier Lawler,» det er fortsatt en lang vei å gå .» (Faktisk. Da jeg spurte en MIDLEVEL HR person nøyaktig hvordan hun var involvert i forretningsstrategi for sin divisjon, hun ivrig beskrevet organisere en månedlig lunsj for hennes visepresident med ansatte.)

hva driver strategien koble fra? London Business School Gratton bruker mye tid på å trene menneskelige ressurser fagfolk for å skape mer innflytelse. Hun ser to problemer: Mange HR-folk, sier hun, gir sterk teknisk kompetanse til festen, men ingen » syn på fremtiden og hvordan organisasjoner skal forandre seg.»Og for det andre, «det er veldig vanskelig å justere HR-strategien til forretningsstrategi, fordi forretningsstrategien endres veldig fort, og det er vanskelig å fla rundt med en kompensasjonsstrategi eller fordeler for å holde tritt.»Mer enn bare å forstå strategi, Sier Gratton, virkelig effektive ledere» må operere ut fra et sett med prinsipper og personlige verdier.»Og få gjør det faktisk.

i mellomtiden er økonomisk naturlig utvalg på en måte å ta vare på problemet for oss. Noen 94% av de store arbeidsgiverne som ble undersøkt i år av Hewitt Associates rapporterte at de outsourcet minst en menneskelig ressursaktivitet. I 2008, ifølge undersøkelsen, planlegger mange å utvide outsourcing for å inkludere aktiviteter som læring og utvikling, lønn, rekruttering, helse og velferd og global mobilitet.

Det vil si, DE vil gård ut stort sett ALT HR gjør. Den lykkelige retorikken FRA HR-verdenen sier at dette er alt for det beste: Outsourcing av administrative minutiae, tross alt, vil tillate menneskelige ressurser fagfolk å fokusere på viktige ting som er sentrale for virksomheten. Du vet, å være strategiske partnere.

problemet, hvis DU ER EN HR-person, er dette: Oppgavene selskapene outsourcer-administrasjonen-pleier å være det du er god til. Og det som er igjen er ikke akkurat din sterke side. Human resources er lammet av Hva Jay Jamrog, administrerende direktør For Human Resource Institute, kaller » utdannet uførhet: Du er smart, og du vet at måten du jobber i dag ikke kommer til å holde 10 år fra nå . Men du kan ikke flytte til det nivået. Du sitter fast.»

det er der menneskelige ressurser er i dag. Holde. «Dette er en unik organisasjon i selskapet,» sier USCS Boudreau. «Det oppdager ting om virksomheten gjennom linsen av mennesker og talent. Det er en mulighet for konkurransefortrinn.»I de fleste selskaper er denne muligheten helt bortkastet.

Og Det er derfor JEG ikke liker HR.

Keith H. Hammonds Er Fast Company nestleder redaktør.