waarom falen initiatieven voor verandermanagement?

als professional hebt u waarschijnlijk deel uitgemaakt van een breed scala aan veranderingsinitiatieven tijdens uw loopbaan. Een veranderingsinitiatief kan elke poging zijn om organisatorische veranderingen in gang te zetten – van nieuwe producten op de markt tot veranderingen in workflows. Veranderingsinitiatieven vereisen management-maar niet alle veranderingsmanagementinitiatieven zijn succesvol. Hoogstwaarschijnlijk heeft u de kans gehad om te zien dat sommige van deze initiatieven uit de eerste hand mislukken. Heb je je ooit afgevraagd waarom ze faalden en waarom het niet mogelijk was om de beoogde verandering door te voeren?

wanneer u diep genoeg graaft, vindt u een breed scala aan onderliggende oorzaken die uniek zijn voor het specifieke veranderingsinitiatief dat mislukte. Zodra u informatie over al die onderliggende oorzaken te verzamelen, je moet ze te bundelen in categorieën met soortgelijke thema ‘ s krijgt u waardevolle inzichten in waarom verandering initiatieven mislukken in het algemeen. Hoewel deze collectie u niet in detail zal vertellen hoe u kunt voorkomen dat een veranderingsinitiatief mislukt, zal het u op zijn minst enige begeleiding bieden over wat u moet overwegen om het de volgende keer op koers te houden.

We hebben de – vanuit ons standpunt – twaalf belangrijkste redenen verzameld waarom veranderingsinitiatieven mislukken. Natuurlijk is deze lijst niet uitputtend. Het weerspiegelt echter onze uitgebreide ervaring op het gebied van verandermanagement in de praktijk en combineert deze met inzichten uit de sociale wetenschap over hoe we dergelijke mislukkingen in de eerste plaats kunnen voorkomen.

u vertelt mensen wat ze moeten doen in plaats van waarom ze het zouden moeten doen

wilt u door iemand anders worden verteld wat u moet doen? Daar is een goede reden voor: de meeste mensen vinden het leuk om dingen te doen als ze intrinsiek gemotiveerd zijn om ze te doen. Intrinsieke motivatie verwijst naar een ontspannen bereidheid om te handelen met volledige en onbeantwoorde goedkeuring (Ryan and Deci, 2000). Dit komt ook tot uiting in de vier fundamentele psychologische behoeften autonomie en competentie die een van de bouwstenen van de zelfdeterminatietheorie zijn (Deci et al., 1989). In plaats van mensen te vertellen wat ze moeten doen, moet je ze inkopen voor je veranderingsinitiatief.

How to fix it:

vertel mensen niet wat ze moeten doen, maar vertel hen eerder waarom het change initiative dat u implementeert belangrijk is voor de organisatie. Vraag hen wat zij denken dat vanuit hun oogpunt de meest geschikte aanpak is om het gewenste veranderingsdoel te bereiken. In sommige gevallen is het zinvol om verschillende actiegebieden te definiëren die enige aandacht besteden aan de wijze waarop het change-initiatief moet worden uitgevoerd. Echter, niet verstrikt raken in micro-managing anderen.

u hebt de mensen niet overtuigd van de zin van het veranderingsinitiatief

hoeveel van de veranderingsinitiatieven waar u tijdens uw professionele loopbaan deel van uitmaakte, waren volgens u zinvol? Hoeveel van hen werden gedreven door individuele belangen (bijvoorbeeld van topmanagement, afzonderlijke afdelingen) in plaats van de wens om waarde toe te voegen aan de totale organisatie? Organisaties zijn drukke plaatsen met veel activiteiten die tegelijkertijd plaatsvinden. Middelen zijn schaars en er is felle concurrentie over wie ze kunnen gebruiken om dingen gedaan te krijgen. Dit geldt ook voor uw veranderingsinitiatief. Als mensen geen duidelijk antwoord kunnen krijgen over waarom uw veranderingsinitiatief zinvol is, zal het voor hen geen hoge prioriteit hebben.

How to fix it:
Wijs op de voordelen van uw veranderingsinitiatief voor de hele organisatie en voor elk individu. Maak een inspirerend beeld van de toekomst van uw organisatie, afhankelijk van de implementatie van het change initiative. Bespreek het “waarom” met belangrijke professionals, managers en change agents in uw organisatie. Maak aantrekkelijke verhalen uit die discussies en deel het met andere mensen.

u wilt te veel bereiken in te weinig tijd

organisatorische veranderingen zullen niet van de ene op de andere dag plaatsvinden. Natuurlijk kun je snel winnen door een veranderingsinitiatief erdoor te duwen, maar ik kan je verzekeren dat het niet duurzaam zal zijn. Zodra de druk om vast te houden aan de nieuwe processen, systemen, richtlijnen etc. kalmeert, mensen zullen beginnen terug te vallen in oude patronen. Het wordt nog erger als je change initiative geen goed gedefinieerde scope heeft, maar alles en niets tegelijk bestrijkt. Dit geldt vooral wanneer ongeduldige stakeholders je dwingen om meer te leveren in minder tijd. Veranderingsinitiatieven onder leiding van externe managementconsultants zijn ook vatbaar voor mislukking door een gebrek aan duurzaamheid.

hoe het te repareren:
begin vroeg genoeg met uw change initiative. Zorg ervoor dat uw veranderingsinitiatief een goed gedefinieerde scope en een realistische tijdlijn heeft. Formuleren en afstemmen van de gewenste toekomstige staat met alle relevante stakeholders. Werk actief aan wat uw veranderingsinitiatief niet dekt en niet kan bereiken. Werk regelmatig samen met uw stakeholders over de voortgang en resultaten van uw veranderingsinitiatieven.

u gebruikt niet consequent een gemakkelijk te begrijpen reden voor verandering en een meetbare doelstelling

hoeveel van de veranderingsinitiatieven van uw organisatie herinnert u zich? Herinner je je hun naam en waarom ze werden geïmplementeerd? Heeft het change-initiatief bereikt waar het voor bedoeld was? Veel veranderingsinitiatieven ontberen een gemakkelijk te begrijpen reden voor verandering en een meetbare doelstelling. Vaak, zelfs als er een reden en doel is, worden ze niet consequent gebruikt of ingeroepen in de communicatie. Projectnamen worden regelmatig gewijzigd, belangrijke stakeholders houden zich niet aan de overeengekomen communicatierichtlijnen en er is geen ondersteunende change-communicatie die de veranderingsgedachte op een eenvoudige en aantrekkelijke manier overbrengt. Veranderingsdoelstellingen ontbreken een duidelijke definitie en kunnen nauwelijks worden gemeten.

hoe het te repareren:
documenteer de doelstelling van het veranderingsinitiatief en stel een overeenkomstig communicatierichtsnoer op. Zorg ervoor dat het bekend is en door alle relevante stakeholders wordt betrokken. Definieer eenvoudig te begrijpen en gemakkelijk te meten metrics die kunnen worden gebruikt om te evalueren of u op het juiste spoor bent met uw implementatie-inspanningen. Gebruik inzichten uit de doelstellingstheorie (Locke and Latham, 2002) om je door dit proces te leiden.

u heeft geen ondersteuning van het topmanagement voor uw veranderingsinitiatief

heeft u ondersteuning van het topmanagement voor uw veranderingsinitiatief? Hoe ziet deze ondersteuning eruit? Zit er echte actie achter of is het slechts lippendienst? Topmanagement bestaat meestal uit zeer drukke mensen die de organisatie draaiende moeten houden en die het naar het volgende niveau moeten ontwikkelen. Uw vraag moet zijn of uw veranderingsinitiatief wordt beschouwd als onderdeel van die high-profile inspanningen of dat het alleen wordt gezien als een van de talloze organisatie-gerelateerde activiteiten die gedaan moeten worden. Het wordt nog lastiger als de verwachtingen hoog zijn met betrekking tot je veranderingsinitiatief, maar je hebt geen steun van de C-Suit.

How to fix it:
richt u actief op het feit dat het succes van uw change initiative afhangt van de vraag of u de juiste hoeveelheid top management support krijgt of niet. Kom met specifieke suggesties hoe dergelijke ondersteuningsinspanningen eruit zouden kunnen zien: U kunt vragen om een projectsponsor, een reguliere projectstuurcommissie die u toegang geeft tot de topbesluitmakers, of gemeenteraadsvergaderingen houden met een topmanagement Q&een sessie.

uw initiatief voor verandermanagement mist inspirerend leiderschap

er is een aanzienlijke hoeveelheid bewijs dat goed leiderschap een belangrijke rol speelt bij het managen van verandering . Dit geldt in het bijzonder voor transformationeel en charismatisch leiderschap. Beide leiderschapsbenaderingen vertrouwen op begeleiding door inspiratie en een sterke focus op het individu. Een andere belangrijke succesfactor voor leiderschap is de toekomstige oriëntatie (Seijts, 1998). Uw veranderingsinitiatief gaat niet over het behoud van de status-quo. Het gaat om het bereiken, inspireren en dubbelzinnig gedeeld doel als resultaat van gecombineerde teaminspanning.

How to fix it:
Learn the basics of transformational leadership (Bass, 1999) met een focus op de vier “is” geïndividualiseerde overwegingen, inspirerende motivatie, geïdealiseerde invloed en intellectuele stimulatie. Bedien uw team met mensen met sterke leiderschapsvaardigheden. Inspireer mensen door een aantrekkelijk beeld te schetsen van de toekomst die het resultaat zal zijn van een succesvolle implementatie van uw change-initiatief.

u heeft geen bottom-up ondersteuning voor uw veranderingsinitiatief

heeft u het gevoel dat voldoende mensen die direct betrokken zijn bij uw veranderingsinitiatief het wel steunen? Zo niet, waarom denk je dat ze het niet steunen? Veel veranderingsinitiatieven mislukken omdat ze geen steun van onderaf hebben. Falen verwijst ook naar een gebrek aan duurzaamheid van uw veranderingsinspanningen. Houd er rekening mee dat er geen manier is om een gebrek aan bottom-up ondersteuning met top management macht te compenseren. In de meeste gevallen zal het de dingen nog erger maken als je op verzet aandringt, ook al zijn mensen min of meer openlijk tegen je veranderingsinitiatief.

How to fix it:
betrek mensen die vanaf het allereerste begin betrokken zijn bij uw change initiative. Zorg ervoor dat hun meningen worden gehoord en dat uw besluitvormingsproces transparant en eerlijk is. Identificeer de belangrijkste mensen die uw veranderingsinspanningen ondersteunen en vraag hen of zij uw initiatief als veranderingsagent actief willen ondersteunen. Dit houdt ook een gedeelde leiderschapsaanpak in.

u negeert veranderingsweerstand als een belangrijke leerbron

hoe gaat u om met veranderingsweerstand? Vertel je mensen gewoon dat ze zich moeten houden aan wat je hen vertelt en hun verzet moeten opgeven? Dit is natuurlijk een benadering om te gaan met verandering weerstand. In sommige individuele gevallen kan het ook werken. Echter, wanneer u verandering weerstand ervaart op een aanzienlijke schaal (e.g. sommige belangrijke sleutelfiguren omarmen uw veranderingsinitiatief niet, of een aanzienlijk deel van de organisatie ondersteunt het niet) het kan ernstig averechts werken om tekenen van veranderingsweerstand te negeren of zelfs te proberen het te breken.

hoe het te repareren:
focus eerst op het niet veranderen van mensen maar het veranderen van contexten. Zodra processen, procedures ,rollen en verantwoordelijkheden zijn gedefinieerd, is het veel gemakkelijker om mensen ertoe te bewegen zich daaraan te houden. Ten tweede, probeer te begrijpen waarom mensen zich verzetten tegen je veranderingsinspanningen. Mensen doen dingen niet alleen voor het belang ervan. Er is meestal een reden voor acties. Jouw taak is om die reden te begrijpen en ervan te leren.

u pusht te hard en herkent geen tekenen van organisatorische uitputting

veranderingsinitiatieven kunnen een aanzienlijke hoeveelheid tijd en energie in beslag nemen. Afhankelijk van uw persoonlijkheidskenmerken, je zou kunnen proberen om de organisatie te duwen tot zijn limiet, terwijl het bereiken van een van uw verandering mijlpalen na de andere. Hoewel dit een sterk teken van vooruitgang is en het u een gevoel van vervulling kan geven, kan het een aanzienlijke druk op andere mensen in uw organisatie zetten. Je zult hoogstwaarschijnlijk je absenteïsme zien stijgen en je werktevredenheid kelderen. Zodra uw Key Performance Indicators (KPI ‘ s) een beeld geven van organisatorische uitputtingen, is het slechts een kwestie van tijd voordat er de eerste gevallen van burn-out zullen zijn (Maslach and Leiter, 2008).

hoe dit te verhelpen:
let op tekenen van stress en een hoge werklast gedurende een lange periode in uw organisatie. Vier successen en geef je team sociale ondersteuning. Definieer realistische mijlpalen en houd de organisatie op de hoogte van de voortgang. Geef mensen niet de schuld als de dingen niet gaan zoals verwacht. Dit zet een andere onnodige druk op uw organisatie.

u past uw plan niet aan aankomende ontwikkelingen

veel veranderingsinitiatieven werken niet zoals gepland, maar nemen onverwachte wendingen. Dit geldt in het bijzonder voor complexe veranderingsinspanningen waarbij veel verschillende variabelen betrokken zijn. Hoewel het nog steeds loont om een implementatieplan en een tijdschema bij de hand te hebben, is het net zo belangrijk om het bij te werken op basis van hoe de dingen in de loop van de tijd evolueren. In een VUCA wereld heb je een agile mindset nodig om te slagen. Anders zal de realiteit jullie plan inhalen en uiteindelijk zal jullie veranderingsinitiatief mislukken.

hoe het te repareren:
maak niet één plan, maar maak een set scenario ‘ s die rekening houden met het feit dat dingen anders kunnen lopen. Blijf betrokken bij uw frontline team en kijk voor signalen de vereisen dat u uw planning te heroverwegen. Pas een agile aanpak toe waarmee je dingen kunt veranderen terwijl je bezig bent.

u geeft niet (genoeg) om organisatorische politiek

afhankelijk van hoe goed u het beheert, kan organisatorische politiek een genezing of een zegen zijn. Er is maar één ding zeker: je veranderingsinitiatief zal deel uitmaken van het spel en dus moet je politiek en macht op de radar hebben. Zoals eerder vermeld, organisaties zijn zeer veel over middelen, prioriteiten en macht. Uw veranderingsinitiatief kan alleen slagen als u gebruik maakt van uw politieke vaardigheden (Munyon et al., 2015) om actief deel te nemen aan deze wedstrijd.

hoe dit te verhelpen:
Hamercoalities voor uw veranderinitiatief. Probeer te begrijpen wie de belangrijkste stakeholders zijn die betrokken zijn bij je veranderingsinitiatief en houd ze betrokken en op de hoogte. Raak niet verstrikt in politieke infights, maar blijf neutraal door je te richten op de voordelen die je change initiative oplevert voor de hele organisatie.

u houdt geen rekening met de cultuur van uw organisatie

elke organisatie is uniek. Dit komt tot uiting in de verhalen van medewerkers, de taal die wordt gebruikt om met elkaar te communiceren, de rituelen die worden uitgevoerd om succes te vieren en om te gaan met tegenslagen, en nog veel meer culturele variabelen. Je zult niet slagen met je veranderingsinitiatieven als je geen rekening houdt met die culturele variabelen in je implementatieaanpak. Op korte termijn bereikt u misschien zelfs een of andere mijlpaal met voldoende topmanagementondersteuning. U zult echter niet in staat zijn om in het DNA van de organisatie te komen, wat de sleutel is om uw veranderingen echt vast te houden.

hoe het te repareren:
voordat u begint met uw veranderingsinitiatief, probeer te begrijpen hoe de organisatie werkt door de volgende vragen te stellen:

• hoe praten mensen met elkaar?
• welke verhalen vertellen ze u?
• waar zijn mensen trots op?
• welke rituelen zijn gebruikelijk in de organisatie?
• Wat is de hartslag van de organisatie (bv. projecten, producten, diensten, systemen)?

uw veranderingsinitiatief zodanig structureren dat het verenigbaar is met de organisatiecultuur. Verbind het met de verhalen die in de organisatie worden verteld, maak het onderdeel van de rituelen die belangrijk zijn voor mensen, en gebruik een implementatiebenadering die de hartslag van de organisatie gebruikt.

zachte vaardigheden zijn de nieuwe harde vaardigheden in de kenniseconomie van de 21e eeuw. Het managen van verandering is een van die zachte vaardigheden die relevant zijn voor alle professionals. Leer succesvol omgaan met veranderingen met onze cq Dossiers, masterclasses en management counseling sessies.

Tags: Change Management, Change bijwerkingen, Evidence-based Change management