in plaats daarvan benchmarken personeelsafdelingen de salarissen, functie per functie en baan per baan, in overeenstemming met de normen van de industrie, waarbij het loon — zelfs dat van de sterren — binnen een door concurrenten vastgestelde smalle band blijft. Ze stuiteren prestatiebeoordelingen terug naar managers die hun werknemers te hoog beoordelen, niet bereid om prestaties te erkennen die veel meer dan de 4% bedrijfsbreed verhoging zouden verdienen.

menselijk potentieel, met andere woorden, verliest waarde op lange termijn voor kostenefficiëntie op korte termijn. Een eenvoudige test: Aan wie rapporteert de vicepresident van uw bedrijf? Als het de CFO is — en de kans is groot dat het zo is — dan gaat HR de verkeerde kant op. “Dat is een model dat niet kan werken”, zegt een top HR-directeur die er is geweest. “Een financieel persoon is bezig met het nemen van geld uit de organisatie. HR moet zich bezighouden met het investeren in.”

4. Het corner office krijgt geen HR (en vice versa). Ik ben op een ander rockin ‘ party: een paar dozijn midlevel human resources managers in een hotel restaurant in Mahwah, New Jersey. Het is op geen enkele manier glam. (Ik moet een beter reisbureau te krijgen. Maar het is veelzeggend, op een hoopvolle manier. Hunter Douglas, een 2,1 miljard dollar fabrikant van raambekledingen, heeft zijn HR-medewerkers hierheen gebracht uit de hele Verenigde Staten om hun prestaties te vieren.

de top van het bedrijf is beschikbaar. Marvin B. Hopkins, president en CEO van North American operations, prijst: “ik voel me fantastisch over uw prestaties,” zegt hij. “Ons bedrijf draait om mensen. Aanwerven, trainen en empathizing met werknemers is uiterst belangrijk. Als iemand wordt ontslagen of vertrekt, hebben we gefaald. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze een plaats in het bedrijf hebben, een gevoel van eigendom.”

so, yeah, it ‘ s corporate-speak in a grab exurban office park. Maar weet je wat? De personeelsmanagers van Tupelo en Dallas zijn helemaal opgefokt. Ze zijn naar het hoofdkwartier gevlogen, ze hebben een foto laten maken met de baas, en ze zien Mamma Mia op Broadway die middag op kosten van het bedrijf.

kan uw HR-afdeling zeggen dat zij het oor van het topmanagement heeft? Waarschijnlijk niet. “Soms,” zegt Ulrich, ” hebben lijnmanagers gewoon deze erfenis van HR in hun hoofd, en ze kunnen er niet vanaf komen. Ik had echt medelijden met één HR-man. De voorzitter wilde iemand om bedrijf picknicks te plannen en de vakbond te leiden, en elke keer als deze man probeerde strategisch te zijn, werd hij neergeschoten.”

wat zeggen? Leidinggevenden vinden HR niet belangrijk? Hoe zit het met al dat vrolijke gepraat over werknemers als hun belangrijkste troef? Dat bleek een klein misverstand te zijn. In de jaren negentig onderzocht een groep Britse academici de relatie tussen wat bedrijven (waaronder de Britse eenheden van Hewlett-Packard en Citibank) zeiden over hun menselijke vermogen en hoe ze zich feitelijk gedroegen. De resultaten waren misschien onvermijdelijk.

in hun retoriek omarmden human resources-organisaties de taal van een “zachte” aanpak, die sprak van opleiding, ontwikkeling en engagement. Maar” het onderliggende principe was altijd beperkt tot de verbeteringen van bottom-line prestaties, ” schreven de auteurs in het resulterende boek, Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999). “Zelfs als de retoriek van HRM zacht is, is de realiteit bijna altijd ‘hard’, waarbij de belangen van de organisatie prevaleren boven die van het individu.”

in the best of worlds, zegt Professor Lynda Gratton, een van de auteurs van de studie, ” the reality should be some combination of hard and soft.”Dat is wat er gaande is bij Hunter Douglas. Human resources kan tegemoet komen aan de behoeften van werknemers, omdat het zijn ondernemingsgeest heeft bewezen — en vice versa. Betty Lou Smith, vicepresident corporate HR van het bedrijf, begon het verband tussen personeelsverloop en productkwaliteit te onderzoeken. Divisies met de hoogste omzetcijfers, vond ze, waren ook die met beschadigde goederenpercentages van 5% of hoger. En buitengewoon, 70% van de werknemers verliet het bedrijf binnen zes maanden na zijn indiensttreding.

het personeel van Smith ontdekte dat nieuwe werknemers om verschillende redenen vertrokken: Ze voelden zich niet gerespecteerd, ze hadden geen inbreng in beslissingen, maar vooral, ze voelden een gebrek aan verbinding toen ze voor het eerst werden aangenomen. “We gaven ze een oriëntatie van 10 minuten en toen lagen ze op de grond”, zegt Smith. Ze ging in op de zwakheid door een mentorprogramma te creëren dat nieuwe medewerkers koppelde aan ervaren werknemers. Deze laatste waren aanvankelijk verdacht, maar uiteindelijk werden de mentorposities (met spiffy shirts en caps) als prestigieus gezien. De omloopsnelheid van zes maanden daalde dramatisch, tot 16%. Aanwezigheid en productiviteit-en het percentage beschadigde goederen — verbeterd.

” we wachten niet om van het topmanagement te horen, ” zegt Smith. “Je kunt niet in de hoek zitten en naar de voordelen kijken. We moeten weten wat de problemen in ons bedrijf zijn. HR moet de verantwoordelijkheid op zich nemen, niet wachten tot het management aan onze deur klopt.”

maar de meeste HR-mensen wel.Hunter Douglas geeft ons een sprankje hoop dat HR goed kan worden gedaan. En zelfs binnen ineffectieve human resources-organisaties zijn er zeker grote individuele HR-managers-betrouwbare, zorgzame mensen met hun oren naar de grond, die gevoelig zijn voor culturele nuance, maar ook de business begrijpen en hoe mensen er in passen. Professionals die vrijwillig verhuizen naar HR van lijn posities kunnen blijken bijzonder handig, waardoor een winst-en-verlies gevoeligheid en sterke managementvaardigheden.

bij Yahoo bouwt Libby Sartain, chief people officer, een groep op die de werkelijk effectieve personeelsafdeling kan blijken te zijn die werknemers en leidinggevenden zich voorstellen. Hierin heeft Sartain twee voordelen. Eerst kwam ze met een reputatie als een creatieve buitenbeentje, won in haar 13 jaar lopende HR bij Southwest Airlines. Ten tweede had ze een vergunning van de top om alles te doen wat nodig was om een organisatie van wereldklasse te creëren.

Sartain heeft niet alleen een “seat at the table” bij Yahoo; ze hielp eigenlijk de tafel te bouwen, het instellen van een wekelijkse operaties vergadering die ze coördineert met COO dan Rosensweig. Talent staat altijd bovenaan de agenda — en aan het einde van elke vergadering neemt het executive team individuele ontwikkelingsbeslissingen over belangrijke medewerkers.

die bijeenkomst, zegt Sartain, “stuurt een sterke boodschap aan iedereen bij Yahoo dat we niets kunnen doen zonder HR.” het geeft ook aan HR-medewerkers aan dat ze verantwoordelijk zijn voor meer dan het door elkaar schuiven van papieren en in de weg staan. “Wij zien human resources als de beheerder van de grootste investering van het bedrijf”, zegt Sartain. “Als je die investering niet koestert en ziet groeien, doe je je werk niet.”

Yahoo, zeggen sommige experts en collega ‘ s bij andere organisaties, is een van een paar bedrijven — waaronder Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs en General Electric — die echt human resources in het domein van de bedrijfsstrategie brengen. Maar zij zijn inderdaad de weinigen. USC professor Edward E. Lawler III zegt dat HR-professionals vorig jaar gemeld besteden 23% van hun tijd “een strategische business partner” — niet meer dan ze meldden in 1995. En line managers, vond hij, zei HR is veel minder betrokken bij strategie dan HR denkt dat het is. “Ondanks grote huffing en puffing over strategie,” Lawler zegt, ” Er is nog een lange weg te gaan.” (Inderdaad. Toen ik een midlevel HR-persoon vroeg hoe ze precies betrokken was bij de bedrijfsstrategie voor haar divisie, beschreef ze enthousiast het organiseren van een maandelijkse lunch voor haar vicepresident met medewerkers.)

wat drijft de verbinding tussen de strategie? Gratton van London Business School besteedt veel tijd aan het trainen van human resources professionals om meer impact te creëren. Ze ziet twee problemen: veel HR-mensen, zegt ze, brengen sterke technische expertise naar de partij, maar geen “standpunt over de toekomst en hoe organisaties gaan veranderen.”En ten tweede,” het is erg moeilijk om HR-strategie af te stemmen op de bedrijfsstrategie, omdat de bedrijfsstrategie zeer snel verandert, en het is moeilijk om te knoeien met een compensatiestrategie of voordelen bij te houden.”Meer dan alleen het begrijpen van strategie, zegt Gratton, echt effectieve leidinggevenden” moeten werken vanuit een reeks principes en persoonlijke waarden.”En weinigen doen dat.

ondertussen is de economische natuurlijke selectie in zekere zin het oplossen van het probleem voor ons. Ongeveer 94% van de grote werkgevers die dit jaar door Hewitt Associates werden ondervraagd, meldde dat zij ten minste één personeelsactiviteit uitbesteed. Volgens het onderzoek zijn velen van plan om tegen 2008 outsourcing uit te breiden met activiteiten zoals leren en ontwikkeling, loonadministratie, werving, gezondheid en welzijn en wereldwijde mobiliteit.

dat wil zeggen dat ze vrijwel alles wat HR doet zullen uitbuiten. De vrolijke retoriek van de HR-wereld zegt dat dit allemaal voor het beste is: het uitbesteden van de administratieve minutiae zou immers toelaten dat human resources professionals zich richten op belangrijkere zaken die centraal staan in het bedrijf. Je weet wel, strategische partners zijn.

het probleem, als u een HR-persoon bent, is dit: De taken die bedrijven uitbesteden — de administratie-hebben de neiging om te zijn waar je goed in bent. En wat er over is, is niet echt je sterkste kant. Human resources is kreupel door wat Jay Jamrog, uitvoerend directeur van het Human Resource Institute, noemt ” opgeleid onvermogen: je bent slim, en je weet dat de manier waarop je vandaag werkt niet zal houden 10 jaar vanaf nu. Maar je kunt niet naar dat niveau. Je zit vast.”

dat is waar human resources tegenwoordig is. Geplakt. “Dit is een unieke organisatie binnen het bedrijf”, zegt Boudreau van USC. “Het ontdekt dingen over het bedrijf door de lens van mensen en talent. Dat is een kans op concurrentievoordeel.”In de meeste bedrijven wordt die kans totaal verspild.

en daarom hou ik niet van HR.

Keith H. Hammonds is adjunct-redacteur bij Fast Company.