• Donald Sull i Charles Sull
• wrzesień 16, 2021

w kwietniu 2021 roku prawie 4 miliony Amerykanów zrezygnowało z pracy — to najwyższa miesięczna liczba odnotowana przez Biuro statystyk pracy.1 utrzymanie pracowników jest w umyśle każdego dyrektora ds. zasobów ludzkich, ale kultura jest w umyśle pracowników, że firmy starają się zachować. W ostatnim badaniu prawie dwie trzecie pracowników wymieniło kulturę korporacyjną wśród najważniejszych powodów, dla których pozostają u obecnego pracodawcy lub zaczynają szukać innej pracy.2 inne badanie wykazało, że kultura jest najlepszym wskaźnikiem satysfakcji pracowników, wyprzedzając wynagrodzenie i równowagę między pracą a życiem prywatnym.3

nasze wieloletnie badania nad kulturą korporacyjną z wykorzystaniem danych Glassdoor ujawniają, że Kultury różnią się znacznie pod względem jakości w oczach ich pracowników. Kiedy ludzie tworzą recenzję na temat Glassdoor, oceniają kulturę i wartości pracodawcy w skali od 1 do 5. Przeanalizowaliśmy średni wynik culture dla firm w culture 500-próbie dużych organizacji, głównie z siedzibą w Stanach Zjednoczonych. Typowa firma ma średnią ocenę kultury na 3.6, ale wyniki wahały się szeroko — od 2,1 do 4,8 w skali 5-punktowej.

co odróżnia dobrą kulturę korporacyjną od złej w oczach pracowników? Jest to trudniejsze pytanie, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Większość przywódców zgadza się co do zasady, że kultura ma znaczenie, ale mają bardzo rozbieżne poglądy na temat tego, które elementy kultury są najważniejsze. We wcześniejszym badaniu zidentyfikowaliśmy ponad 60 różnych wartości, które firmy wymieniły wśród swoich oficjalnych ” podstawowych wartości.”4 najczęściej oficjalne podstawowe wartości organizacji sygnalizują aspiracje kulturowe kadry kierowniczej, a nie odzwierciedlają elementy kultury korporacyjnej, które mają największe znaczenie dla pracowników.

które elementy życia korporacyjnego kształtują, jak pracownicy oceniają kulturę? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przeanalizowaliśmy język, którym pracownicy opisywali swoich pracodawców. Po zakończeniu przeglądu Glassdoor pracownicy nie tylko oceniają kulturę korporacyjną w 5-punktowej skali, ale także opisują — własnymi słowami — zalety i wady pracy w swojej organizacji. Tematy, o których zdecydują się pisać, ujawniają, które czynniki są dla nich najbardziej istotne, a analiza sentymentów ujawnia, jak pozytywnie (lub negatywnie) czują się w każdym temacie. (Recenzje Glassdoor są niezwykle wyważone między pozytywnymi i negatywnymi obserwacjami.) Analizując związek między ich opisami a oceną Kultury, możemy zacząć rozumieć, o czym mówią pracownicy, gdy mówią o kulturze.

przeanalizowaliśmy łącznie 1,4 miliona opinii pracowników za pomocą platformy zrozumienia języka naturalnego dla pracowników opracowanej w firmie CultureX, którą współtworzyliśmy. To narzędzie do przetwarzania języka naturalnego jest zoptymalizowane pod kątem jednego zadania: zrozumienia opinii pracowników. Specjalizacja pozwala nam klasyfikować wolny tekst z ponad 90% dokładnością do ponad 150 tematów, jednocześnie podnosząc żargon biznesowy, idiomy, akronimy i slang.

aby określić, które czynniki były najważniejsze w przewidywaniu ogólnego wyniku kultury firmy, obliczyliśmy wartość Shap (Shapley additive explanations) dla każdego tematu. Wartości SHAP są oparte na modelu teorii gier opracowanym przez noblistę Lloyda Shapleya. Podejście to analizuje wszystkie możliwe kombinacje cech w modelu predykcyjnym w celu oszacowania marginalnego wpływu każdej cechy na wynik — w naszym przypadku, które elementy kulturowe mają największy wpływ na przewidywanie ogólnej oceny kultury firmy.5

zanim zaczniesz czytać dalej, zastanów się, które aspekty kultury można oczekiwać, aby przewidzieć wynik kultury firmy. Rzeczywiste wyniki mogą cię zaskoczyć. Tematy, które mogą mieć znaczenie, takie jak przyjaźni współpracownicy, elastyczne harmonogramy i łatwe do zarządzania obciążenia, były często omawiane, ale miały niewielki lub żaden wpływ na ogólny wynik kultury firmy. (Patrz ” 10 elementów kultury, które mają największe znaczenie dla pracowników.”)

Poniższy wykres podsumowuje czynniki, które najlepiej przewidują, czy pracownicy kochają (lub nienawidzą) swoje firmy. Słupki reprezentują względne znaczenie każdego tematu w przewidywaniu oceny kultury firmy.6 na przykład to, czy pracownicy czują się szanowani, jest 18 razy silniejszym wskaźnikiem oceny kultury firmy w porównaniu ze średnim tematem. Pogrupowaliśmy powiązane czynniki, aby dokuczyć szerszym tematom, które wyłaniają się z naszej analizy.

szacunek

1. Pracownicy czują się szanowani. Najlepszym wskaźnikiem oceny kultury firmy jest to, czy pracownicy czują się szanowani w pracy. Szacunek jest nie tylko najważniejszym czynnikiem, stoi głową i ramionami ponad innymi elementami kulturowymi pod względem swojego znaczenia. Szacunek jest prawie 18 razy ważniejszy od typowej cechy naszego modelu w przewidywaniu ogólnej oceny kultury firmy i prawie dwukrotnie ważniejszy od drugiego najbardziej przewidywalnego czynnika.

silny i różnorodny język, którym posługują się pracownicy do opisywania braku szacunku, sugeruje, jak głęboko wpływa na nich. Pracownicy opisują bycie poniżanymi i poniżanymi; postrzegani jako jednorazowe trybiki w kole lub robotach; lub traktowani jak dzieci, obywatele drugiej klasy, gówno, śmieci, Brud, śmieci, szumowiny, idioci lub bydło.

szacunek dla pracowników. (Zobacz ” jak pracownicy mówią o szacunku w swoich firmach według branż.”) W sektorach o wysokim odsetku pracowników zawodowych i technicznych – takich jak doradztwo w zakresie zarządzania, oprogramowanie dla przedsiębiorstw i Półprzewodniki — pracownicy rzadziej wspominali o szacunku w porównaniu ze wszystkimi branżami (oś pozioma) — a kiedy dyskutowali o szacunku, nastroje były bardziej pozytywne (oś pionowa). W branżach z dużą liczbą pracowników pierwszej linii-w tym zwykłych restauracji, sklepów spożywczych i specjalistycznych sprzedawców detalicznych — pracownicy częściej wspominali o szacunku i mówili o tym negatywnie niż pracownicy w innych branżach.

Przemysł nie jest jednak przeznaczeniem, jeśli chodzi o kulturę szacunku. Nawet w sektorach o niskiej punktacji, takich jak sklepy spożywcze, niektóre firmy, w tym Wegmans, Trader Joe ’ s i HEB, wyróżniają się wysokim poziomem szacunku dla pracowników i ogólnie dobrymi ocenami kulturowymi. W przyszłych badaniach z tej serii zbadamy, które elementy kultury wyróżniają firmy, które tworzą zdrową kulturę dla swoich pracowników.

przywództwo

prawie połowa pracowników wspomina o zarządzaniu w swoich recenzjach, a ich zbiorowa ocena zespołu top leadership jest szczególnie silnym predyktorem oceny kultury firmy — czterokrotnie ważniejszym od przeciętnego tematu i dwukrotnie ważniejszym od dyskusji bezpośredniego szefa pracownika. Jeśli chodzi o kulturę korporacyjną, wydaje się, że pracownicy przypisują więcej uznania (lub winy) C-suite niż swojemu bezpośredniemu szefowi. I to ma sens. C-suite jest odpowiedzialny za kilka czynników, które mają największe znaczenie dla oceny Kultury pracowników — w tym korzyści, możliwości uczenia się i rozwoju, bezpieczeństwo pracy i reorganizacje.

nasza platforma dzieli opinie pracowników na ponad 50 różnych sposobów opisywania liderów, w tym tego, czy są oni wzmacniający, zorganizowani, stabilni emocjonalnie czy przyjaźni. Spośród wszystkich tych cech przywódczych, kilka z nich wyróżniało się jako najlepsze predyktory oceny kultury firmy.

2. Wspierający liderzy. Ze wszystkich sposobów, w jaki pracownicy opisują swoich menedżerów, najważniejszym wyznacznikiem wyniku kultury firmy jest to, czy menedżerowie wspierają swoich pracowników. Pracownicy opisują liderów wspierających jako pomagających im w pracy, reagujących na prośby, uwzględniających indywidualne potrzeby pracowników, oferujących zachęty i wspierających. Liderzy, oczywiście, wpływają na wszystkie aspekty kultury, ale bycie źródłem wsparcia dla pracowników jest szczególnie krytyczne i jest cechą przywództwa najbardziej powiązaną z wysoko ocenianą kulturą.

3. Liderzy żyją podstawowymi wartościami. We wcześniejszym artykule nie znaleźliśmy korelacji między oficjalną kulturą firmy a tym, jak dobrze podstawowe wartości są praktykowane na co dzień.7 Pracownicy są ogólnie (i słusznie) cyniczni w stosunku do podstawowych deklaracji wartości pracodawcy i nie oczekują, że liderzy będą żyć tymi wartościami. Kiedy pracownicy skarżą się, że „menedżerowie zwracają uwagę na podstawowe wartości” lub „istnieje szeroka przepaść między retoryką kulturową a rzeczywistością”, ich negatywny sentyment nie wpływa na kulturę firmy. W przeciwieństwie do tego, gdy pracownicy chwalą liderów, którzy „prowadzą rozmowę” lub „praktykują to, co głoszą”, ich pozytywna ocena zapewnia duży impuls do oceny kultury firmy. Pracownicy nie oczekują, że liderzy będą żyć podstawowymi wartościami, ale doceniają to, gdy tak robią.

4. Toksyczni menedżerowie. Na drugim końcu spektrum od wspierających liderów, którzy żyją podstawowymi wartościami są menedżerowie, których pracownicy opisują jako” straszne”,” trujące „lub” toksyczne”, wśród innych skrajnie negatywnych terminów. Toksyczne przywództwo może przybierać różne formy, ale pracownicy, którzy opisują menedżerów jako toksycznych, częściej mówią, że są obelżywi, lekceważący, niejednoznaczni lub nieetyczni.

5. Nieetyczne zachowanie. Jest to szczególnie niebezpieczna forma toksycznego zarządzania. Uczciwość jest kamieniem węgielnym oficjalnej Kultury większości organizacji-prawie dwie trzecie wszystkich firm wymienia uczciwość lub etykę wśród swoich oficjalnych podstawowych wartości.8 uczciwość ma również znaczenie dla pracowników — etyczne zachowanie jest ponad dwukrotnie bardziej przewidywalne w stosunku do oceny kultury firmy niż przeciętny temat. Kieszenie nieetycznych zachowań, niestety, pozostają rzeczywistością w wielu organizacjach. Niedawne badanie menedżerów w firmach maklerskich wykazało, że prawie 10% z nich było zaangażowanych w wykroczenia finansowe, a nieetyczni menedżerowie zwiększyli szanse, że ich podwładni również będą oszukiwać.9

Identyfikacja toksycznych liderów, kopanie głębiej, aby zrozumieć kontekst ich zachowania, coaching ich, lub usunięcie ich z pozycji przywódczych są namacalne działania organizacje mogą podjąć, aby wykorzenić ludzi, którzy podważają kulturę korporacyjną i potencjalnie narażając firmę na ryzyko reputacyjne lub prawne.

odszkodowania i świadczenia

6. Korzyści. Jeśli chodzi o przewidywanie wyników kultury firmy, korzyści są ponad dwa razy ważniejsze niż wynagrodzenie. Świadczenia są ważne dla wszystkich pracowników, ale to, które świadczenia mają największe znaczenie, zależy od pracy pracownika. Ubezpieczenie zdrowotne i świadczenia są lepszym wskaźnikiem oceny kultury dla pracowników pierwszej linii, podczas gdy świadczenia emerytalne, takie jak plany 401(k) i emerytury, mają większe znaczenie dla pracowników umysłowych.

oczywiście nie argumentujemy, że odszkodowanie nie ma znaczenia. Liderzy mogą chcieć podnieść rekompensatę, szczególnie dla pracowników pierwszej linii, ponieważ jest to słuszne — badanie z 2019 r.wykazało, że 44% amerykańskich rodzin nie zarobiło wystarczająco dużo, aby pokryć koszty utrzymania.10 ostatnie badania pokazują, że wynagrodzenie jest co najmniej tak samo ważne jak kultura w zatrzymywaniu pracowników, zwłaszcza wśród młodszych pracowników.11 odszkodowań ma znaczenie, ale nie naprawi zepsutej Kultury.

7. Korzyści. Pracownicy wymieniają w swoich recenzjach prawie 450 różnych rodzajów profitów, od salonów po klasy Zumby. Wśród udogodnień wymienionych przez ponad 50 pracowników, jednak kawa naprawdę jest głównym atutem, z obniżoną kawą ocenianą pozytywnie ponad 97% przypadków. (Jeśli wziąć pod uwagę mniej powszechne korzyści, nieograniczone posiłki, śniadanie na miejscu i bezpłatne wino mają 100% pozytywne nastroje wśród pracowników.)

pracownicy niekoniecznie oczekują korzyści, ale doceniają je, gdy są oferowane. Jeśli niewielki odsetek pracowników wspomni o korzyściach, wynik kultury firmy nie ucierpi zbytnio. Kiedy więcej pracowników mówi o korzyściach, firmy widzą duży skok w swojej ocenie Kultury.

wśród profitów szczególnie silnym predyktorem wysokiego wyniku kulturalnego są organizowane przez firmę imprezy towarzyskie. Nawet jeśli kontrolujesz sposób, w jaki pracownicy mówią o korzyściach, Wydarzenia społeczne, takie jak ćwiczenia integracyjne, happy hours i pikniki, stają się niezawodnym wskaźnikiem wysokiej kultury. Organizowanie imprez towarzyskich jest obiecującym i stosunkowo tanim sposobem, w jaki kierownictwo może wzmocnić kulturę korporacyjną, gdy pracownicy wracają do biura.

8. Nauka i rozwój. Prawie jedna trzecia wszystkich pracowników wymienia w swoich recenzjach możliwości kształcenia lub rozwoju osobistego, co czyni go trzecim najczęściej dyskutowanym tematem (po zarządzaniu i wynagrodzeniu). Pracownicy w firmach Culture 500 są bardzo pozytywnie nastawieni do programów dopasowujących lub refundujących czesne w college ’ u i możliwości kontaktu z wyższą kadrą kierowniczą, szczególnie na wczesnym etapie kariery. Analiza pokazuje również, że korzyści z uczenia się i rozwoju są relatywnie ważniejsze dla pracowników umysłowych niż pracowników frontowych.

Bezpieczeństwo i reorganizacja pracy

9. Bezpieczeństwo pracy. Menedżerowie zazwyczaj nie myślą o bezpieczeństwie pracy jako o kulturze korporacyjnej – w naszym wcześniejszym badaniu opisującym, jak firmy opisują swoje podstawowe wartości, nie jeden wymieniony na liście bezpieczeństwa pracy. Niepewność w pracy, jednak, mocno obciąża umysły pracowników, gdy oceniają kulturę korporacyjną. Im większy odsetek pracowników, którzy mówili o zwolnieniach, outsourcingu lub możliwości zwolnienia, tym niższa pozycja firmy w rankingu Kultury.

10. Reorganizacje. Praktycznie nikt nie ma nic dobrego do powiedzenia na temat reorganizacji. W próbie Culture 500 pracownicy w 97% przypadków mówili o reorganizacji negatywnie. Im mniej osób wspomina o reorganizacji, tym wyższy wynik kultury firmy. Chociaż wzmianka o reorganizacjach może kojarzyć się ze zwolnieniami i niestabilnością pracy (i jest tu umiarkowana korelacja), dane pokazują, że obawy pracowników w tej kwestii przemawiają do szerszych problemów strategicznych dla firm. Kiedy pracownicy wspominają o zmianach, znacznie częściej omawiają również tempo zmian organizacyjnych jako zbyt szybkie, niespójność strategii w czasie i brak jasności co do zmieniającej się strategii firmy.

Liderzy stoją przed szeregiem wyzwań podczas poruszania się po powrocie COVID-19 do pracy. Muszą zatrzymać pracowników star, przyciągnąć nowych rekrutów i utrzymać zdrową kulturę, ponieważ siła robocza dostosowuje się do nowej rzeczywistości, która obejmie bardziej zdalną i hybrydową pracę. Zrozumienie elementów kultury, które mają największe znaczenie dla pracowników, może pomóc liderom utrzymać zaangażowanie pracowników i żywą kulturę podczas przechodzenia do nowej normy.