wprowadzenie

większość organizacji stosuje procedury jako część swoich systemów zarządzania. Prawidłowo opracowane procedury mogą być ważną formą kontroli, ale źle zaprojektowane procedury mogą narazić organizację na wyższe niż to konieczne poziomy ryzyka dla jej biznesu i pracowników.

często procedury są pisane przez kogoś, kto dobrze zna pracę i kto sam ustalił, jaka jest najlepsza metoda wykonywania pracy. Może to stwarzać ryzyko w tym:

• ci, którzy są zobowiązani do późniejszego przestrzegania procedury, mogą nie mieć umiejętności ani doświadczenia autora procedury
• procedura może być niejednoznaczna lub może powodować błędną interpretację
• procedura może kodyfikować i przekazywać niepożądane praktyki innym.

niniejsza notatka przedstawia ogólnie przyjęty, trzyetapowy proces tworzenia procedur niskiego ryzyka.

• pierwszy etap, ustalenie potrzeby, to proces, w którym organizacja decyduje, czy procedura jest wymagana i jaki może być jej cel.
• drugi etap, analiza zadań, jest przydatny dla wszystkich procedur. Może tworzyć wykresy przepływu, a także pisemne instrukcje krok po kroku. Ten etap jest przedmiotem niniejszej uwagi technicznej.
• trzeci etap, polegający na poddaniu projektu procedury rygorystycznej analizie ryzyka, jest uzasadniony dla procedur krytycznych dla biznesu i procedur krytycznych dla bezpieczeństwa. Zalecanym podejściem w tym zakresie jest procesowy proces HAZOP, będący przedmiotem odrębnej uwagi technicznej.

w tej notce używamy następujących definicji:

• zadanie – cel biznesowy, który ma zostać osiągnięty poprzez zastosowanie procedury;
• Procedura – pisemna Sekwencja instrukcji, zwykle określona jako seria kroków, niezbędnych do wykonania zadania;
• krok – jeden element lub element procedury lub zadania.

ustalenie potrzeby

organizacje pełnią funkcje służące realizacji swoich celów. Funkcje zwykle obejmują ludzi i sprzęt. Skuteczność i wydajność funkcji oraz sposób ich interakcji określają skuteczność i efektywność samej organizacji, a mogą one mieć kluczowe znaczenie dla określenia, czy i w jakim stopniu cele organizacji są osiągane.

funkcje, które ludzie pełnią w środowisku organizacyjnym, są zwykle definiowane w formie zestawu zadań, z których każde ma konkretne cele. Same zadania są zwykle określone w formie procedur.

Zarządzanie wartością jest podejściem najczęściej stosowanym w celu zapewnienia, że zestaw funkcji, które spełnia organizacja, jest odpowiedni do celu pod względem osiągnięcia ogólnych celów. Jeśli zadania, które pojawiają się z działalności zarządzania wartością nie są obecnie podejmowane przez organizację, lub są podejmowane w inny sposób, a następnie nowe procedury muszą być tworzone lub stare muszą być przeprojektowane tak wymagane wyjścia funkcjonalne mogą być dostarczone.

dla każdego zadania Zarządzanie wartością powinno generować jasne oświadczenie o celu zadania, wyrażone w kategoriach jego wkładu w funkcję, która ma być wykonywana i cele do osiągnięcia. Może również określać dostępne Dane wejściowe, kluczowe interakcje i niezbędne wyniki, które muszą być dostarczone.

Zarządzanie wartością jest przedmiotem odrębnej uwagi technicznej.

hierarchiczna analiza zadań

po ustaleniu celu zadania, analiza zadań określa procedurę jako sekwencję kroków z odpowiednim stopniem informacji i szczegółów. Jedna z użytecznych form, hierarchiczna analiza zadań (HTA), polega na rozpoczęciu zadania na najwyższym poziomie i rozłożeniu go na etapy drugiego poziomu, a następnie dalszym rozłożeniu kroków na etapy niższego poziomu, niezależnie od stopnia szczegółowości, jaki jest właściwy i konieczny.

poziom rozkładu zależy od tego, kto ma wykonać krok, jego znaczenie i środowisko pracy, w którym jest on podejmowany. Dla najbardziej wykwalifikowanych pracowników, w dobrych warunkach pracy i przy niewielkiej presji czasu na ukończenie pracy, Oświadczenie o zadaniu na najwyższym poziomie może być wystarczające. Dla innych może być konieczne przejście do znacznie bardziej szczegółowych poziomów.

poziom rozkładu, stopień szczegółowości opisu każdego kroku oraz sposób prezentacji informacji powinny również odzwierciedlać czynniki kształtujące wydajność, takie jak:

• poziom umiejętności, wiedzy, doświadczenia i znajomości wymaganych do pomyślnego ukończenia kroku w porównaniu z dostępnym
• poziom szkolenia i nadzoru dostępny
• warunki pracy i ich sprzyjanie zachowaniu bez błędów
• stres i pilność związane z terminowym podejmowaniem decyzji w trakcie procedury
• inne działania, które muszą odbywają się w tym samym czasie, które mogą konkurować o uwagę pracownika.

przykłady hierarchicznych analiz zadań przedstawiono na rysunkach 1, 2 i 3. Ktoś, kto jest doświadczony, może być w stanie odpowiedzieć na prośbę: „proszę, zrób mi dwa kromki tostów z marmoladą cumquat” bez żadnego opracowania, ale inni mogą wymagać więcej szczegółów, poziom w zależności od ich znajomości opiekania chleba, układu kuchni i tak dalej.

Rysunek 1: przykładowa analiza zadań, wysoki poziom

Rysunek 2: przykładowa analiza zadań, więcej szczegółów

Rysunek 3: Przykładowa analiza zadań, drobny szczegół

Robienie tosta jest banalnym, mechanistycznym zadaniem, które nie wymaga podejmowania ważnych decyzji, ale większość ludzi może to zrozumieć i demonstruje formę analizy. W praktyce tego rodzaju hierarchiczną analizę można zastosować do znacznie bardziej skomplikowanych i krytycznych zadań, które mogą wymagać oceny i podejmowania decyzji. Takie zadania mogą obejmować interakcje w kilku obszarach działalności, komunikację z klientami i dostawcami, negocjacje z kontrahentami komercyjnymi, zgodność z wymogami dotyczącymi zarządzania lub przepisami lub administrowanie wrażliwymi kwestiami dotyczącymi zasobów ludzkich.

procedury mogą być napisane ze stopniem szczegółowości, który pasuje do oczekiwanych czynników kształtowania wydajności. W opisie procedury należy określić zakładane i wymagane współczynniki kształtowania wydajności.

macierz podziału operacyjnego

należy stworzyć dodatkowe szczegóły, aby uzupełnić hierarchiczną analizę zadań i przekształcić ją w procedurę, która może być stosowana w operacjach biznesowych. Powszechną formą jest macierz rozkładu operacyjnego.

macierz rozkładu operacyjnego zwykle zawiera, dla każdego kroku, opis:

• działania, które należy wykonać
• wymagania sprzętowe
• warunki obowiązujące na początku etapu
• co należy osiągnąć, zanim etap zostanie pomyślnie zakończony
• warunki obowiązujące na końcu etapu
• kanały komunikacyjne potrzebne do przeprowadzenia etapu etap (tj. pomiędzy poszczególnymi osobami i grupami)
• informacje potrzebne do podejmowania prawidłowych decyzji, w tym sposób przeprowadzania testów i kryteria podejmowania decyzji.

Tabela 1 zawiera projekt układu macierzy podziału operacyjnego.

Tabela 1: macierz podziału operacyjnego

procedury HAZOP

procedury, które są ważne, powinny zostać przetestowane pod kątem naprężeń jako część procesu projektowania. Proceduralne HAZOP to podejście, które zalecamy w tym celu. Proces ten może być czasochłonny, dlatego powinien być brany pod uwagę tylko w przypadku procedur krytycznych dla bezpieczeństwa lub krytycznych dla biznesu; w wielu przypadkach może być stosowany tylko w najbardziej krytycznych krokach takich procedur.