zamiast tego, działy zasobów ludzkich porównują wynagrodzenia, funkcja po funkcji i praca po pracy, zgodnie ze standardami branżowymi, utrzymując płace-nawet te gwiazd — w wąskim paśmie ustalonym przez konkurentów. Odbijają oceny wydajności menedżerom, którzy oceniają swoich pracowników zbyt wysoko, nie chcąc uznać osiągnięć, które zasługują na znacznie więcej niż 4% wzrost w całej firmie.

Zasoby ludzkie, innymi słowy, tracą długoterminową wartość na rzecz krótkoterminowej efektywności kosztowej. Prosty test: Komu podlega wiceprezes działu kadr Twojej firmy? Jeśli to dyrektor finansowy — a szanse są duże — to HR zmierza w złym kierunku. „To model, który nie może działać”, mówi jeden z czołowych dyrektorów HR, który tam był. „Osoba finansowa zajmuje się pobieraniem pieniędzy z organizacji. HR powinien zająć się inwestowaniem.”

4. Biuro narożne nie dostaje HR (i odwrotnie). Jestem na kolejnej szalonej imprezie: kilkudziesięciu menedżerów średniego szczebla w restauracji hotelowej w Mahwah, New Jersey. To nie jest glam w żaden sposób. (Muszę znaleźć lepsze biuro podróży.) Ale jest to wymowne, w sposób pełen nadziei. Hunter Douglas, wart 2,1 miliarda dolarów Producent Pokryć okiennych, przywiózł tu swoich pracowników HR z całych Stanów Zjednoczonych, aby uczcić ich osiągnięcia.

top mosiądz firmy jest pod ręką. Marvin B. Hopkins, prezes i dyrektor generalny North American operations, chwali: „czuję się fantastycznie z Twoimi osiągnięciami”, mówi. „W naszym biznesie chodzi o ludzi. Zatrudnianie, szkolenie i empatyzowanie z pracownikami jest niezwykle ważne. Kiedy ktoś zostaje zwolniony lub odchodzi, zawiedliśmy w jakiś sposób. Ludzie muszą czuć, że mają miejsce w firmie, poczucie własności.”

więc, tak, to firmowa przemowa w szarym parku biurowym. Ale wiesz co? Menedżerowie zasobów ludzkich z Tupelo i Dallas są całkowicie napompowani. Przylecieli do siedziby głównej, zrobili im zdjęcie z szefem, i tego popołudnia widzą Mamma Mia na Broadwayu za pieniądze firmy.

Czy twój dział HR może powiedzieć, że ma uszy najwyższego kierownictwa? Prawdopodobnie nie. „Czasami”, mówi Ulrich, ” liniowi menedżerowie po prostu mają to dziedzictwo HR w głowie i nie mogą się go pozbyć. Było mi bardzo przykro z powodu jednego pracownika Działu Kadr. Prezes chciał, żeby ktoś planował pikniki firmowe i zarządzał związkiem, a za każdym razem, gdy ten facet próbował być strategiczny, został zestrzelony.”

Powiedz co? Dyrektorzy nie myślą, że HR ma znaczenie? A co z tą radosną gadką o tym, że pracownicy są ich najważniejszym atutem? Okazało się, że to małe nieporozumienie. W latach 90. grupa brytyjskich naukowców zbadała związek między tym, co firmy (wśród nich brytyjskie jednostki Hewlett-Packard i Citibank) mówiły o swoich zasobach ludzkich i o tym, jak faktycznie się zachowują. Wyniki były, być może, nieuniknione.

w swojej retoryce organizacje zajmujące się zasobami ludzkimi przyjęły język „miękkiego” podejścia, mówiąc o szkoleniu, rozwoju i zaangażowaniu. Ale” podstawowa zasada była niezmiennie ograniczona do poprawy wydajności dolnej linii”, autorzy pisali w powstałej książce, strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (Oxford University Press, 1999). „Nawet jeśli retoryka HRM jest miękka, rzeczywistość jest prawie zawsze „twarda”, a interesy organizacji przeważają nad interesami jednostki.”

w najlepszym ze światów, mówi profesor London Business School Lynda Gratton, jedna z autorek badania, ” rzeczywistość powinna być jakąś kombinacją twardego i miękkiego.”To właśnie dzieje się w Hunter Douglas. Zasoby ludzkie mogą zaspokoić potrzeby pracowników, ponieważ udowodniły swoje zdolności biznesowe – i vice versa. Betty Lou Smith, wiceprezes corporate HR, rozpoczęła badanie związku między obrotem pracowników a jakością produktu. Działy o najwyższych wskaźnikach obrotu, jak stwierdziła, były również te, w których stawki towarów uszkodzonych wynosiły 5% lub więcej. 70% pracowników opuszczało firmę w ciągu sześciu miesięcy od zatrudnienia.

pracownicy Smitha dowiedzieli się, że nowi pracownicy wyjeżdżają z różnych powodów: Nie czuli się szanowani, nie mieli wkładu w decyzje, ale przede wszystkim czuli brak więzi, gdy zostali zatrudnieni. „Daliśmy im 10-minutową orientację, a potem byli na podłodze” – mówi Smith. Rozwiązała tę słabość, tworząc program mentorski, który dopasowywał nowych pracowników do doświadczonych pracowników. Te ostatnie z początku były podejrzane, ale ostatecznie pozycje mentorów (z szykownymi koszulami i czapkami) uznano za prestiżowe. Sześciomiesięczny wskaźnik obrotów drastycznie spadł do 16%. Poprawiła się frekwencja i produktywność, a także wskaźnik Uszkodzonych towarów.

„Nie można po prostu siedzieć w kącie i patrzeć na korzyści. Musimy wiedzieć, jakie są problemy w naszym biznesie. HR musi zwiększyć swoją odpowiedzialność, a nie czekać, aż kierownictwo zapuka do naszych drzwi.”

ale większość ludzi HR tak.

Hunter Douglas daje nam promyk nadziei-na możliwość, że HR można zrobić dobrze. I z pewnością, nawet w nieskutecznych organizacjach kadrowych, są świetni indywidualni menedżerowie HR-godni zaufania, troskliwi ludzie z uszami do ziemi, którzy są wrażliwi na niuanse kulturowe, ale także rozumieją biznes i to, jak ludzie pasują do siebie. Specjaliści, którzy dobrowolnie przechodzą do HR z pozycji liniowych, mogą okazać się szczególnie zręczni, przynosząc wrażliwość na zysk i stratę oraz silne umiejętności zarządzania.

w Yahoo, Libby Sartain, chief people officer, buduje grupę, która może okazać się naprawdę skutecznym działem zasobów ludzkich, który wyobrażają sobie pracownicy i kierownictwo. W tym Sartain ma dwie zalety. Po pierwsze, przybyła z reputacją kreatywnej maverick, wygrał w jej 13 lat prowadzenia HR w Southwest Airlines. Po drugie, miała licencję od góry, by zrobić wszystko, by stworzyć światowej klasy organizację.

Sartain nie tylko ma „miejsce przy stole” w Yahoo; pomogła zbudować stół, organizując cotygodniowe spotkanie operacyjne, które koordynuje z COO Dan Rosensweig. Talent jest zawsze na szczycie programu-a na koniec każdego spotkania zespół wykonawczy rozważa indywidualne decyzje dotyczące rozwoju kluczowych pracowników.

to spotkanie, mówi Sartain, „wysyła silny komunikat do wszystkich w Yahoo, że nie możemy nic zrobić bez HR.” sygnalizuje również pracownikom HR, że są odpowiedzialni za coś więcej niż tasowanie dokumentów i przeszkadzanie. „Postrzegamy Zasoby ludzkie jako opiekuna największej inwestycji firmy”, mówi Sartain. „Jeśli nie dbasz o tę inwestycję i nie obserwujesz jej wzrostu, nie wykonujesz swojej pracy.”

Yahoo, mówią niektórzy eksperci i rówieśnicy z innych organizacji, należy do kilku firm – wśród nich Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs i General Electric-które naprawdę wprowadzają Zasoby ludzkie w sferę strategii biznesowej. Ale oni są naprawdę nieliczni. USC prof. Edward E. Lawler III mówi, że w ubiegłym roku specjaliści HR stwierdzili, że spędzają 23% swojego czasu „będąc strategicznym partnerem biznesowym” — nie więcej niż w 1995 roku. I menedżerowie liniowi stwierdzili, że HR jest o wiele mniej zaangażowany w strategię, niż uważa HR. „Pomimo wielkiego chęci i chęci na temat strategii,” Lawler mówi, ” przed nami jeszcze długa droga.”(Rzeczywiście. Kiedy zapytałem jednego z pracowników działu kadr średniego szczebla, w jaki sposób jest zaangażowana w strategię biznesową swojego działu, z podnieceniem opisała organizowanie comiesięcznego lunchu dla swojego wiceprezesa z pracownikami.

co napędza rozłączanie strategii? London Business School ’ s Gratton spędza dużo czasu na szkoleniu specjalistów ds. zasobów ludzkich, aby uzyskać większy wpływ. Widzi dwa problemy: mówi, że wielu pracowników HR wnosi do partii silną wiedzę techniczną, ale nie ma ” punktu widzenia na przyszłość i to, jak organizacje będą się zmieniać.”Po drugie, bardzo trudno jest dopasować strategię HR do strategii biznesowej, ponieważ strategia biznesowa zmienia się bardzo szybko i trudno jest manipulować strategią wynagrodzeń lub korzyściami, aby nadążyć za nimi.”Więcej niż tylko zrozumienie strategii, mówi Gratton, naprawdę efektywni menedżerowie muszą działać w oparciu o zestaw zasad i osobistych wartości.”I niewielu to robi.

tymczasem ekonomiczna selekcja naturalna w pewnym sensie zajmuje się naszym problemem. Około 94% dużych pracodawców ankietowanych w tym roku przez Hewitt Associates zgłosiło outsourcing co najmniej jednej działalności kadrowej. Według ankiety w 2008 r. Wiele osób planuje rozszerzyć outsourcing o takie działania, jak uczenie się i rozwój, płace, Rekrutacja, zdrowie i opieka społeczna oraz globalna mobilność.

co oznacza, że zajmą się praktycznie wszystkim, co robi HR. Szczęśliwa retoryka ze świata HR mówi, że to wszystko jest dla najlepszych: Outsourcing minut administracyjnych, w końcu pozwoli specjalistom ds. zasobów ludzkich skupić się na ważniejszych rzeczach, które są kluczowe dla biznesu. Wiesz, bycie strategicznym partnerem.

problemem, jeśli jesteś osobą z działu kadr, jest to: Zadania firmy outsourcingowe-administracja-zwykle są tym, w czym jesteś dobry. A to, co zostało, nie jest twoją mocną stroną. Zasoby ludzkie są okaleczone przez to, co Jay Jamrog, dyrektor wykonawczy Human Resources Institute, nazywa ” wykształcona niezdolność: jesteś mądry i wiesz, że sposób, w jaki pracujesz dzisiaj, nie utrzyma się za 10 lat. Ale nie możesz przejść do tego poziomu. Utknąłeś.”

tam właśnie znajdują się dziś Zasoby ludzkie. Utknąłem. „Jest to wyjątkowa organizacja w firmie”, mówi Boudreau USC. „Odkrywa rzeczy o biznesie przez pryzmat ludzi i talentów. To szansa na przewagę konkurencyjną.”W większości firm ta szansa jest całkowicie zmarnowana.

i dlatego nie lubię HR.

Keith H. Hammonds jest zastępcą redaktora firmy Fast.