în schimb, departamentele de resurse umane compară salariile, funcție după funcție și loc de muncă după loc de muncă, în raport cu standardele industriei, menținând salariile-chiar și cele ale stelelor — într — o bandă îngustă determinată de concurenți. Ei sări evaluări de performanță înapoi la manageri care rata de angajații lor prea mare, nu doresc să recunoască realizările care ar merita mult mai mult decât 4% Creșterea la nivel de companie.

resursele umane, cu alte cuvinte, pierd valoarea pe termen lung pentru eficiența costurilor pe termen scurt. Un test simplu: Cui îi raportează vicepreședintele companiei dvs. de resurse umane? Dacă este CFO — și șansele sunt bune că este – atunci HR se îndreaptă în direcția greșită. „Acesta este un model care nu poate funcționa”, spune un director de resurse umane de top care a fost acolo. „O persoană financiară este preocupată să scoată bani din organizație. HR ar trebui să fie preocupat de punerea în investiții.”

4. Biroul de colț nu primește HR (și invers). Sunt la o altă petrecere rock: câteva zeci de manageri de resurse umane de nivel mediu la un restaurant de hotel din Mahwah, New Jersey. Nu este glam în nici un fel. (Trebuie să găsesc un agent de turism mai bun.) Dar este grăitor, într-un mod plin de speranță. Hunter Douglas, un producător de ferestre de 2,1 miliarde de dolari, și-a adus personalul de resurse umane aici din Statele Unite pentru a sărbători realizările lor.

alama de top a companiei este la îndemână. Marvin B. Hopkins, președinte și CEO al operațiunilor din America de Nord, se laudă: „mă simt fantastic în legătură cu realizările tale”, spune el. „Afacerea noastră este despre oameni. Angajarea, instruirea și empatizarea cu angajații sunt extrem de importante. Când cineva este concediat sau pleacă, am eșuat într-un fel. Oamenii trebuie să simtă că au un loc în companie, un sentiment de proprietate.”

deci, da, este corporate-vorbesc într-un parc de birouri exurban monotonă. Dar știi ceva? Managerii de resurse umane din Tupelo și Dallas sunt complet pompați. Au fost duși la sediu, li s-a făcut o poză cu șeful, și o văd pe Mamma Mia pe Broadway în acea după-amiază pe banii companiei.

poate departamentul dvs. de resurse umane să spună că are urechea conducerii superioare? Probabil că nu. „Uneori,” spune Ulrich, ” managerii de linie au doar această moștenire de resurse umane în mintea lor și nu pot scăpa de ea. M-am simțit foarte rău pentru un tip HR. Președintele a vrut ca cineva să planifice picnicurile companiei și să conducă sindicatul, și de fiecare dată când tipul ăsta încerca să fie strategic, era doborât.”

spune ce? Directorii nu cred că HR contează? Ce zici de toate că vorbesc fericit despre angajații fiind activ lor cel mai important? Se pare că a fost o mică neînțelegere. În anii 1990, un grup de academicieni britanici au examinat relația dintre ceea ce companiile (printre ele, unitățile britanice ale Hewlett-Packard și Citibank) au spus despre activele lor umane și despre modul în care s-au comportat de fapt. Rezultatele au fost, probabil, inevitabile.

în retorica lor, organizațiile de resurse umane au îmbrățișat limbajul unei abordări „moi”, vorbind despre formare, dezvoltare și angajament. Dar „principiul de bază a fost invariabil limitat la îmbunătățirea performanței de bază”, au scris autorii în cartea rezultată, Managementul Strategic al Resurselor Umane (Oxford University Press, 1999). „Chiar dacă retorica MRU este blândă, realitatea este aproape întotdeauna „dură”, interesele organizației prevalând asupra celor ale individului.”

în cele mai bune lumi, spune profesorul Lynda Gratton de la London Business School, unul dintre autorii studiului, ” realitatea ar trebui să fie o combinație de greu și moale.”Asta se întâmplă la Hunter Douglas. Resursele umane pot răspunde nevoilor angajaților, deoarece și — au dovedit curajul de afaceri-și invers. Betty Lou Smith, vicepresedintele companiei corporate HR, a inceput sa investigheze legatura dintre cifra de afaceri a angajatilor si calitatea produselor. Diviziile cu cele mai mari rate ale cifrei de afaceri, a constatat ea, au fost, de asemenea, cele cu rate de bunuri deteriorate de 5% sau mai mari. Și extraordinar, 70% dintre angajați părăseau compania în termen de șase luni de la angajare.

angajații lui Smith au aflat că noii angajați plecau din mai multe motive: Nu s-au simțit respectați, nu au avut contribuții în decizii, dar mai ales, au simțit o lipsă de conexiune atunci când au fost angajați pentru prima dată. „Le-am dat o orientare de 10 minute, apoi au ieșit pe podea”, spune Smith. Ea a abordat slăbiciunea prin crearea unui program de mentorat care să corespundă noilor angajați cu lucrători cu experiență. Acestea din urmă au fost suspecte la început, dar în cele din urmă, pozițiile de mentor (cu cămăși și șepci spiffy) au ajuns să fie văzute ca fiind prestigioase. Rata cifrei de afaceri de șase luni a scăzut dramatic, la 16%. Prezența și productivitatea – și rata bunurilor deteriorate-s-au îmbunătățit.

„nu așteptăm vești de la conducerea de top”, spune Smith. „Nu poți sta doar în colț și să te uiți la beneficii. Trebuie să știm care sunt problemele din afacerea noastră. HR trebuie să-și asume responsabilitatea, nu să aștepte ca conducerea să bată la ușa noastră.”

dar majoritatea oamenilor de resurse umane o fac.

Hunter Douglas ne dă o licărire de speranță — de posibilitatea ca HR poate fi făcut dreapta. Și cu siguranță, chiar și în cadrul organizațiilor de resurse umane ineficiente, există mari manageri individuali de resurse umane — oameni de încredere, îngrijitori, cu urechile la pământ, care sunt sensibili la nuanțele culturale, dar înțeleg și afacerea și modul în care oamenii se potrivesc. Profesioniștii care se mută voluntar în Resurse Umane din poziții de linie se pot dovedi deosebit de pricepuți, aducând o sensibilitate la profit și pierdere și abilități puternice de management.

la Yahoo, Libby Sartain, chief people officer, construiește un grup care se poate dovedi a fi Departamentul de resurse umane cu adevărat eficient pe care angajații și directorii îl imaginează. În acest sens, Sartain se bucură de două avantaje. În primul rând, ea a sosit cu o reputație de maverick Creativ, a câștigat în cei 13 ani de funcționare HR la Southwest Airlines. Și în al doilea rând, ea a avut licență de la partea de sus pentru a face tot ce este nevoie pentru a crea o organizație de clasă mondială.

Sartain nu are doar un” loc la masă ” la Yahoo; ea a ajutat de fapt la construirea mesei, instituind o întâlnire săptămânală de operațiuni pe care o coordonează cu COO Dan Rosensweig. Talentul este întotdeauna în fruntea agendei-iar la sfârșitul fiecărei întâlniri, echipa executivă analizează deciziile individuale de dezvoltare a personalului cheie.

acea întâlnire, spune Sartain, „trimite un mesaj puternic tuturor celor de la Yahoo că nu putem face nimic fără HR”. de asemenea, semnalează personalului HR că sunt responsabili pentru mai mult decât amestecarea documentelor și împiedicarea. „Considerăm resursele umane ca fiind îngrijitorul celei mai mari investiții a companiei”, spune Sartain. „Dacă nu cultivați această investiție și nu o urmăriți să crească, nu vă faceți treaba.”

Yahoo, spun unii experți și colegi de la alte organizații, se numără printre câteva companii — printre care Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs și General Electric — care aduc cu adevărat resursele umane în domeniul strategiei de afaceri. Dar ei sunt într-adevăr puțini. Profesorul Edward E. Lawler III spune că anul trecut profesioniștii în resurse umane au raportat că și — au petrecut 23% din timp „fiind un partener strategic de afaceri” – nu mai mult decât au raportat în 1995. Și managerii de linie, a descoperit el, au spus că HR este mult mai puțin implicat în strategie decât crede HR. „În ciuda huffing mare și puffing despre strategie, „Lawler spune,” există încă un drum lung de parcurs.”(Într-adevăr. Când am întrebat o persoană de resurse umane de nivel mediu exact cum a fost implicată în strategia de afaceri pentru divizia ei, ea a descris emoționat organizarea unui prânz lunar pentru vicepreședintele ei cu angajații.)

ce conduce deconectarea strategiei? London Business School Gratton petrece o mulțime de timp de formare profesioniști de resurse umane pentru a crea un impact mai mare. Ea vede două probleme: mulți oameni de resurse umane, spune ea, aduc o expertiză tehnică puternică partidului, dar nu „punct de vedere despre viitor și modul în care organizațiile se vor schimba.”Și în al doilea rând, „este foarte dificil să aliniezi strategia de resurse umane la strategia de afaceri, deoarece strategia de afaceri se schimbă foarte repede și este greu să te joci cu o strategie de compensare sau beneficii pentru a ține pasul.”Mai mult decât simpla înțelegere a strategiei, spune Gratton, directorii cu adevărat eficienți” trebuie să funcționeze dintr-un set de principii și valori personale.”Și puțini fac de fapt.

între timp, selecția naturală economică se ocupă, într-un fel, de problema pentru noi. Aproximativ 94% dintre angajatorii mari chestionați în acest an de Hewitt Associates au raportat că externalizează cel puțin o activitate de resurse umane. Până în 2008, potrivit sondajului, mulți intenționează să extindă externalizarea pentru a include activități precum învățarea și dezvoltarea, salarizarea, recrutarea, sănătatea și bunăstarea și mobilitatea globală.

ceea ce înseamnă că vor cultiva aproape tot ceea ce face HR. Retorica fericită din lumea Resurselor Umane spune că acest lucru este cel mai bun: externalizarea detaliilor administrative, la urma urmei, ar permite profesioniștilor din domeniul resurselor umane să se concentreze pe lucruri mai importante care sunt esențiale pentru afaceri. Să fim parteneri strategici.

problema, dacă sunteți o persoană de resurse umane, este aceasta: Sarcinile companii sunt outsourcing-administrivia-tind să fie ceea ce esti bun la. Și ce a mai rămas nu e tocmai punctul tău forte. Resursele umane sunt paralizate de ceea ce Jay Jamrog, directorul executiv al Institutului de Resurse Umane, numește „incapacitatea educată: ești inteligent și știi că modul în care lucrezi astăzi nu va mai ține 10 ani de acum înainte. Dar nu poți trece la acel nivel. Ești blocat.”

acolo se află astăzi resursele umane. Blocat. „Aceasta este o organizație unică în companie”, spune Boudreau de la USC. „Descoperă lucruri despre afaceri prin prisma oamenilor și a talentului. Aceasta este o oportunitate pentru un avantaj competitiv.”În majoritatea companiilor, această oportunitate este complet irosită.

și de aceea nu-mi place HR.

Keith H. Hammonds este editorul adjunct al Fast Company.