En cambio, los departamentos de recursos humanos comparan los salarios, función por función y trabajo por trabajo, con los estándares de la industria, manteniendo el salario, incluso el de las estrellas, dentro de una banda estrecha determinada por los competidores. Devuelven las evaluaciones de desempeño a los gerentes que califican a sus empleados demasiado alto, no dispuestos a reconocer logros que merecerían mucho más que el aumento del 4% en toda la compañía.

Los recursos humanos, en otras palabras, pierden valor a largo plazo por rentabilidad a corto plazo. Una simple prueba: ¿A quién reporta el vicepresidente de recursos humanos de su empresa? Si es el director financiero, y es muy probable que lo sea, entonces RR.HH. se dirige en la dirección equivocada. «Ese es un modelo que no puede funcionar», dice un alto ejecutivo de recursos Humanos que ha estado allí. «A una persona financiera le preocupa sacar dinero de la organización. HR debe estar preocupado con la puesta de las inversiones en.»

4. La oficina de la esquina no recibe recursos humanos (y viceversa). Estoy en otra fiesta de rock: unas docenas de gerentes de recursos humanos de nivel medio en un restaurante de hotel en Mahwah, Nueva Jersey. No es glamour de ninguna manera. (Tengo que conseguir un mejor agente de viajes. Pero es revelador, de una manera esperanzadora. Hunter Douglas, un fabricante de cubiertas para ventanas de 2 2.1 mil millones, ha traído a su personal de recursos humanos de todos los Estados Unidos para celebrar sus logros.

El latón superior de la compañía está a mano. Marvin B. Hopkins, presidente y CEO de operaciones en América del Norte, elogia: «Me siento fantástico con sus logros», dice. «Nuestro negocio se trata de personas. Contratar, capacitar y empatizar con los empleados es extremadamente importante. Cuando alguien es despedido o se va, hemos fallado de alguna manera. La gente tiene que sentir que tiene un lugar en la empresa, un sentido de propiedad.»

Así que, sí, es un lenguaje corporativo en un monótono parque de oficinas urbano. Pero ¿sabes qué? Los gerentes de recursos humanos de Tupelo y Dallas están totalmente entusiasmados. Han sido llevados en avión a la sede, se han tomado una foto con el jefe, y están viendo a Mamma Mia en Broadway esa tarde con el dinero de la compañía.

¿Puede su departamento de recursos Humanos decir que tiene el oído de la alta dirección? Probablemente no. «A veces,» dice Ulrich, » los gerentes de línea simplemente tienen este legado de recursos humanos en sus mentes, y no pueden deshacerse de él. Me sentí muy mal por un tipo de recursos Humanos. El presidente quería que alguien planificara los picnics de la compañía y administrara el sindicato, y cada vez que este tipo intentaba ser estratégico, lo derribaban.»

¿Decir qué? Los ejecutivos no creo que la hora importa? ¿Qué hay de toda esa charla feliz de que los empleados son su activo más importante? Bueno, eso resultó ser un pequeño malentendido. En la década de 1990, un grupo de académicos británicos examinó la relación entre lo que las empresas (entre ellas, las unidades británicas de Hewlett-Packard y Citibank) decían sobre sus activos humanos y cómo se comportaban realmente. Los resultados fueron, tal vez, inevitable.

En su retórica, las organizaciones de recursos humanos adoptaron el lenguaje de un enfoque» suave», hablando de capacitación, desarrollo y compromiso. Pero «el principio subyacente se limitaba invariablemente a las mejoras en el rendimiento de los resultados», escribieron los autores en el libro resultante, Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999). «Incluso si la retórica de la gestión de recursos humanos es suave, la realidad es casi siempre ‘dura’, con los intereses de la organización prevaleciendo sobre los del individuo.»

En el mejor de los mundos, dice Lynda Gratton, profesora de London Business School, una de las autoras del estudio, «la realidad debería ser una combinación de duro y blando.»Eso es lo que está pasando en Hunter Douglas. Los recursos humanos pueden satisfacer las necesidades de los empleados porque han demostrado su valía empresarial — y viceversa. Betty Lou Smith, vicepresidenta de Recursos Humanos corporativos de la compañía, comenzó a investigar la conexión entre la rotación de empleados y la calidad del producto. Las divisiones con las tasas de rotación más altas, encontró, también eran aquellas con tasas de bienes dañados del 5% o más. Y, de manera extraordinaria, el 70% de los empleados abandonaban la empresa a los seis meses de haber sido contratados.

El personal de Smith se enteró de que los nuevos empleados se iban por una variedad de razones: No se sentían respetados, no participaban en las decisiones, pero sobre todo, sentían una falta de conexión cuando fueron contratados por primera vez. «Les dimos una orientación de 10 minutos, luego estaban en el suelo», dice Smith. Ella abordó la debilidad creando un programa de mentores que combinaba a los nuevos empleados con los trabajadores experimentados. Estos últimos eran sospechosos al principio, pero finalmente, las posiciones de mentor (con camisetas y gorras elegantes) llegaron a ser vistas como prestigiosas. La tasa de rotación de seis meses se redujo drásticamente, al 16%. Mejoraron la asistencia y la productividad, y la tasa de bienes dañados.

» No esperamos noticias de la alta dirección», dice Smith. «No puedes simplemente sentarte en la esquina y ver los beneficios. Tenemos que saber cuáles son los problemas en nuestro negocio. Recursos Humanos tiene que dar un paso adelante y asumir la responsabilidad, no esperar a que la gerencia llame a nuestra puerta.»

Pero la mayoría de las personas de recursos humanos lo hacen.

Hunter Douglas nos da un rayo de esperanza, de la posibilidad de que RR.HH. se pueda hacer bien. Y seguramente, incluso dentro de las organizaciones de recursos humanos ineficaces, hay grandes gerentes de recursos humanos individuales: personas confiables y cariñosas con sus oídos en el suelo, que son sensibles a los matices culturales, pero también entienden el negocio y cómo encajan las personas. Los profesionales que se trasladan voluntariamente a RR. HH. desde posiciones de línea pueden ser especialmente hábiles, aportando una sensibilidad de ganancias y pérdidas y fuertes habilidades de gestión.

En Yahoo, Libby Sartain, directora de personal, está creando un grupo que puede resultar ser el departamento de recursos humanos verdaderamente efectivo que los empleados y ejecutivos imaginan. En esto, Sartain disfruta de dos ventajas. Primero, llegó con una reputación como una inconformista creativa, ganó en sus 13 años de carrera en recursos humanos en Southwest Airlines. Y segundo, tenía licencia desde el principio para hacer lo que fuera necesario para crear una organización de clase mundial.

Sartain no solo tiene un «asiento en la mesa» en Yahoo; en realidad, ayudó a construir la mesa, instituyendo una reunión semanal de operaciones que coordina con el director de operaciones Dan Rosensweig. El talento siempre está en la parte superior de la agenda, y al final de cada reunión, el equipo ejecutivo reflexiona sobre las decisiones de desarrollo individuales de los empleados clave.

Esa reunión, dice Sartain, «envía un fuerte mensaje a todos en Yahoo de que no podemos hacer nada sin recursos humanos». También señala a los empleados de recursos humanos que son responsables de algo más que barajar papeles y entrometerse. «Consideramos que los recursos humanos son los encargados de la mayor inversión de la empresa», dice Sartain. «Si no estás fomentando esa inversión y viéndola crecer, no estás haciendo tu trabajo.»

Yahoo, dicen algunos expertos y colegas de otras organizaciones, se encuentra entre algunas empresas, entre ellas Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs y General Electric, que realmente están llevando los recursos humanos al ámbito de la estrategia empresarial. Pero de hecho, son los pocos. Profesor de la USC Edward E. Lawler III dice que el año pasado los profesionales de recursos humanos informaron que pasaron el 23% de su tiempo «siendo un socio comercial estratégico», no más de lo que informaron en 1995. Y los gerentes de línea, encontró, dijo HR es mucho menos involucrados en la estrategia de recursos humanos cree que es. «A pesar de los grandes jadeos y resoplidos sobre la estrategia», dice Lawler, » todavía hay un largo camino por recorrer.» (Efectivamente. Cuando le pregunté a una persona de recursos humanos de nivel medio exactamente cómo estaba involucrada en la estrategia comercial de su división, describió con entusiasmo la organización de un almuerzo mensual para su vicepresidente con los empleados.)

¿Qué está impulsando la desconexión de la estrategia? Gratton de London Business School pasa mucho tiempo capacitando a profesionales de recursos humanos para crear más impacto. Ve dos problemas: Muchas personas de recursos humanos, dice, aportan una sólida experiencia técnica al partido, pero no «tienen un punto de vista sobre el futuro y cómo van a cambiar las organizaciones».»Y segundo,» es muy difícil alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de negocio, porque la estrategia de negocio cambia muy rápido, y es difícil jugar con una estrategia de compensación o beneficios para mantenerse al día.»Más que simplemente comprender la estrategia, dice Gratton, los ejecutivos verdaderamente eficaces» necesitan operar desde un conjunto de principios y valores personales.»Y pocos realmente lo hacen.

Mientras tanto, la selección natural económica está, en cierto modo, ocupándose del problema por nosotros. Alrededor del 94% de los grandes empleadores encuestados este año por Hewitt Associates informaron que estaban subcontratando al menos una actividad de recursos humanos. Según la encuesta, para 2008, muchos planean ampliar la contratación externa para incluir actividades como el aprendizaje y el desarrollo, la nómina de sueldos, la contratación, la salud y el bienestar y la movilidad mundial.

Es decir, cultivarán prácticamente todo lo que hace HR. La retórica feliz del mundo de los recursos humanos dice que todo esto es lo mejor: Externalizar las minucias administrativas, después de todo, permitiría a los profesionales de recursos humanos centrarse en cosas más importantes que son centrales para el negocio. Ya sabes, ser socios estratégicos.

El problema, si eres una persona de recursos humanos, es este: Las tareas que las empresas están subcontratando, la administración, tienden a ser para lo que eres bueno. Y lo que queda no es exactamente tu fuerte. Recursos humanos está paralizado por lo que Jay Jamrog, director ejecutivo del Instituto de Recursos Humanos, llama «incapacidad educada: Eres inteligente y sabes que la forma en que trabajas hoy no aguantará dentro de 10 años. Pero no puedes moverte a ese nivel. Estás atascado.»

Ahí es donde están los recursos humanos hoy en día. Pegar. «Esta es una organización única en la empresa», dice Boudreau de USC. «Descubre cosas sobre el negocio a través de la lente de las personas y el talento. Es una oportunidad de ventaja competitiva.»En la mayoría de las empresas, esa oportunidad se desperdicia por completo.

Y por eso no me gustan los recursos humanos.

Keith H. Hammonds es el editor adjunto de Fast Company.