¿Qué es la externalización?
La externalización es una práctica comercial en la que los servicios o las funciones del trabajo se asignan a un tercero. En tecnología de la información, una iniciativa de subcontratación con un proveedor de tecnología puede implicar una gama de operaciones, desde la totalidad de la función de TI hasta componentes discretos y de fácil definición, como la recuperación ante desastres, los servicios de red, el desarrollo de software o las pruebas de control de calidad.
Las empresas pueden optar por subcontratar servicios de TI en tierra (dentro de su propio país), cerca de la tierra (a un país vecino o a uno en la misma zona horaria) o en alta mar (a un país más distante). Tradicionalmente, se ha recurrido a la externalización en las cercanías y en el extranjero para ahorrar costos.
Beneficios y costos de externalización
El caso de negocio para la externalización varía según la situación, pero los beneficios de la externalización a menudo incluyen uno o más de los siguientes:
- menores costos (debido a economías de escala o tasas de mano de obra más bajas)
- mayor eficiencia
- capacidad variable
- mayor enfoque en la estrategia/competencias básicas
- acceso a habilidades o recursos
- mayor flexibilidad para satisfacer las cambiantes condiciones comerciales y comerciales
- aceleración del tiempo de comercialización
- reducción de la inversión continua en infraestructura interna
- acceso a la innovación, la propiedad intelectual y el liderazgo intelectual
- posible flujo de efectivo resultante de la transferencia de activos al nuevo proveedor
Algunos de los riesgos de la externalización incluyen:
- tiempo de respuesta más lento
- falta de conocimiento del negocio o del dominio
- barreras lingüísticas y culturales
- diferencias horarias
- falta de control
Servicios de externalización
La externalización de procesos de negocio (BPO) es un término general para la externalización de una tarea de proceso de negocio específica, como la nómina. BPO a menudo se divide en dos categorías: BPO de back-office, que incluye funciones empresariales internas, como facturación o compras, y BPO de front-office, que incluye servicios relacionados con el cliente, como marketing o soporte técnico. La subcontratación de tecnología de la información (outsourcing), por lo tanto, es un subconjunto de la subcontratación de procesos empresariales.
Mientras que la mayoría de la externalización de procesos de negocio implica la ejecución de procesos estandarizados para una empresa, la externalización de procesos de conocimiento (KPO) implica procesos que requieren investigación avanzada y habilidades analíticas, técnicas y de toma de decisiones, como R&D farmacéutico o investigación de patentes.
La externalización de TI cae claramente bajo el dominio del CIO. Sin embargo, a menudo se les pedirá a los CIO que participen, o incluso supervisen, los procesos de negocio no IT y los esfuerzos de externalización de procesos de conocimiento también. Los CIO se aprovechan no solo porque a menudo han desarrollado habilidades en la externalización, sino también porque el trabajo de procesos de negocio y conocimiento que se subcontrata a menudo va de la mano con los sistemas y el soporte de TI.
Para obtener más información sobre las últimas tendencias en externalización, consulte «
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Externalización de funciones de TI
Tradicionalmente, las funciones de TI externalizadas han caído en una de dos categorías: externalización de infraestructura y externalización de aplicaciones. La externalización de infraestructura puede incluir capacidades de service desk, externalización de centros de datos, servicios de red, operaciones de seguridad gestionadas o gestión general de la infraestructura. La externalización de aplicaciones puede incluir el desarrollo de nuevas aplicaciones, el mantenimiento de sistemas heredados, los servicios de pruebas y control de calidad, y la implementación y gestión de software empaquetados.
En el actual
, sin embargo, la externalización de TI también puede incluir relaciones con proveedores de software, infraestructura y plataformas como servicio. De hecho,
del mercado de outsourcing, una cuota que está destinada a crecer. Estos servicios son ofrecidos cada vez más no solo por proveedores de externalización tradicionales, sino también por proveedores de software globales y especializados o incluso empresas industriales que ofrecen servicios habilitados para la tecnología.
Modelos de externalización de TI y precios
El modelo apropiado para un servicio de TI suele estar determinado por el tipo de servicio prestado. Tradicionalmente, la mayoría de los contratos de subcontratación se han facturado sobre la base del tiempo y los materiales o del precio fijo. Pero a medida que los servicios de externalización han madurado de necesidades y servicios simplemente básicos a asociaciones más complejas capaces de producir
y
,
para incluir servicios gestionados y más acuerdos basados en resultados.
Las formas más comunes de estructurar un compromiso de subcontratación incluyen:
Tiempo y materiales: Como su nombre indica, los clientes pagan al proveedor en función del tiempo y el material utilizados para completar el trabajo. Históricamente, este enfoque se ha utilizado en contratos de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones a largo plazo. Este modelo puede ser adecuado en situaciones en las que el alcance y las especificaciones son difíciles de estimar o las necesidades evolucionan rápidamente.
Precio por unidad/bajo demanda: El proveedor determina una tarifa fija para un nivel particular de servicio, y el cliente paga en función de su uso de ese servicio. Por ejemplo, si subcontratas el mantenimiento de escritorios, es posible que el cliente pague una cantidad fija por número de usuarios de escritorio admitidos. Los precios de pago por uso pueden generar ganancias de productividad desde el primer día y facilitan el análisis y los ajustes de los costos de los componentes. Sin embargo, requiere una estimación precisa del volumen de la demanda y un compromiso para cierto volumen mínimo de transacciones.
Precios fijos: El precio de la oferta se determina al principio. Este modelo puede funcionar bien cuando hay requisitos, objetivos y alcance estables y claros. Pagar un precio fijo por servicios subcontratados puede ser atractivo porque hace que los costos sean predecibles. Puede funcionar bien, pero cuando los precios del mercado bajan con el tiempo (como suele ocurrir), un precio fijo permanece fijo. Los precios fijos también son difíciles para el proveedor, que tiene que cumplir con los niveles de servicio a un precio determinado, sin importar cuántos recursos requieran esos servicios.
Precios variables: El cliente paga un precio fijo en el extremo inferior del servicio proporcionado por un proveedor, pero este método permite cierta variación en los precios en función de proporcionar niveles más altos de servicios.
Costo más: El contrato está escrito de manera que el cliente paga al proveedor por sus costos reales, más un porcentaje predeterminado de ganancias. Un plan de precios de este tipo no permite flexibilidad a medida que cambian los objetivos comerciales o las tecnologías, y proporciona pocos incentivos para que un proveedor funcione con eficacia.
Precios basados en el rendimiento: El comprador proporciona incentivos financieros que alientan al proveedor a rendir de manera óptima. Por el contrario, este tipo de plan de precios requiere que los proveedores paguen una multa por niveles de servicio insatisfactorios. La fijación de precios basada en el rendimiento se utiliza a menudo junto con un método de fijación de precios tradicional, como tiempo y materiales o precio fijo. Este enfoque puede ser beneficioso cuando los clientes pueden identificar inversiones específicas que el proveedor podría hacer para ofrecer un mayor nivel de rendimiento. Pero la clave es asegurarse de que el resultado entregado cree un valor comercial incremental para el cliente, de lo contrario, pueden terminar recompensando a sus proveedores por el trabajo que deberían estar haciendo de todos modos.
Reparto de ganancias: Los precios se basan en el valor entregado por el proveedor más allá de sus responsabilidades típicas, pero que se deriva de su experiencia y contribución. Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede pagar a un proveedor de servicios en función del número de automóviles que produce. Con este tipo de arreglo, el cliente y el proveedor tienen piel en el juego. Cada uno tiene dinero en riesgo, y cada uno puede obtener un porcentaje de las ganancias si el desempeño del proveedor es óptimo y cumple con los objetivos del comprador.
Riesgo/recompensa compartidos: El proveedor y el cliente financian conjuntamente el desarrollo de nuevos productos, soluciones y servicios con el proveedor compartiendo recompensas durante un período de tiempo definido. Este modelo alienta al proveedor a idear ideas para mejorar el negocio y reparte el riesgo financiero entre ambas partes. También mitiga algunos riesgos al compartirlos con el proveedor. Pero se requiere un mayor nivel de gobernanza para hacerlo bien.
las organizaciones de TI están buscando cada vez más socios que puede trabajar con ellos como ellos abrazo
y
. «Las organizaciones se están transformando rápidamente en empresas ágiles que requieren ciclos de desarrollo rápidos y una estrecha coordinación entre los negocios, la ingeniería y las operaciones», dice Steve Hall, socio de sourcing consultancy Information Services Group (ISG). «La entrega global requiere un proceso ágil distribuido globalmente para equilibrar la necesidad de velocidad y las presiones de costos actuales.»
Outsourcing y trabajos
El término outsourcing se usa a menudo indistintamente — e incorrectamente-con la deslocalización, generalmente por aquellos en un acalorado debate. Pero la deslocalización (o, más exactamente, externalización en el extranjero) es un subconjunto de la externalización en el que una empresa subcontrata servicios a un tercero en un país distinto de aquel en el que se basa la empresa cliente, por lo general para aprovechar los menores costos de mano de obra. Este tema sigue siendo cargado políticamente, porque a diferencia de la externalización interna, en la que los empleados a menudo tienen la oportunidad de mantener sus puestos de trabajo y la transferencia para el subcontratista, el outsourcing costa afuera es más probable en los despidos.
Las estimaciones de los puestos de trabajo desplazados o creados debido a la deslocalización tienden a variar ampliamente debido a la falta de datos fiables, lo que hace difícil evaluar el efecto neto en los puestos de trabajo de TI. En algunos casos, las compañías globales establecen sus propios centros de servicios de TI offshore cautivos para reducir costos o acceder a habilidades que pueden no resultar en pérdida neta de empleos, pero que cambiarán los trabajos a ubicaciones en el extranjero.
Algunos roles típicamente deslocalizados incluyen desarrollo de software, soporte y administración de aplicaciones, mantenimiento, pruebas, soporte técnico/de asistencia técnica, desarrollo o administración de bases de datos y soporte de infraestructura.
En los últimos años, los proveedores de servicios de TI han comenzado a
en centros de entrega de TI en los EE.) establecido por proveedores de servicios en 2016, según un informe de Everest Group, una empresa de consultoría e investigación de abastecimiento de TI y negocios. La demanda de tecnologías relacionadas con la transformación digital está impulsando específicamente el interés en ciertas áreas metropolitanas. Los proveedores de outsourcing offshore también han aumentado la contratación de profesionales de TI estadounidenses para luchar contra posibles
que utilizan para traer trabajadores offshore a los EE.
Algunos expertos de la industria señalan que
y las capacidades robóticas en realidad pueden
que la externalización en el extranjero.
Los desafíos de la externalización
La externalización es difícil de implementar, y la tasa de fallas de las relaciones de externalización sigue siendo alta. Dependiendo de a quién le preguntes, puede ser entre el 40 y el 70 por ciento. El núcleo del problema es el conflicto de intereses inherente a cualquier acuerdo de subcontratación. El cliente busca un mejor servicio, a menudo a costos más bajos, de lo que obtendría haciendo el trabajo por sí mismo. El vendedor, sin embargo, quiere obtener un beneficio. Esa tensión debe controlarse de cerca para garantizar un resultado exitoso tanto para el cliente como para el proveedor.
Otra causa de fracaso de la externalización es la prisa por externalizar en ausencia de un buen caso de negocio. La subcontratación como una maniobra de» solución rápida » para reducir costos en lugar de una inversión diseñada para mejorar las capacidades, expandirse globalmente, aumentar la agilidad y la rentabilidad o reforzar la ventaja competitiva es más probable que decepcione.
En términos generales, los riesgos aumentan a medida que se difuminan los límites entre las responsabilidades del cliente y del proveedor y se amplía el alcance de las responsabilidades. Cualquiera que sea el tipo de subcontratación, la relación solo tendrá éxito si tanto el proveedor como el cliente logran los beneficios esperados.
Véase también: «
» y «
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Acuerdos de nivel de servicio
A
es un contrato entre un proveedor de servicios de TI y un cliente que especifica, generalmente en términos medibles, qué servicios proporcionará el proveedor. Los niveles de servicio se determinan al comienzo de cualquier relación de subcontratación y se utilizan para medir y supervisar el desempeño de un proveedor.
A menudo, un cliente puede cobrar a un proveedor una multa si no se cumplen ciertos acuerdos de nivel de servicio. Si se usa con prudencia, es una forma efectiva de mantener a un proveedor en el camino recto y estrecho. Pero ningún CIO quiere estar en el negocio de cobrar y cobrar multas. El mal servicio de un proveedor de externalización, incluso con un gran descuento, sigue siendo un mal servicio y puede provocar mayores problemas. Es mejor gastar energía en averiguar por qué el Sla se están perdiendo en el primer lugar y trabajando para remediar la situación. Los SLA sólidos por sí solos no garantizarán el éxito al subcontratar servicios de TI. Son una de las muchas herramientas para ayudar a administrar un acuerdo de externalización de TI.
Para una discusión más detallada de los acuerdos de nivel de servicio, consulte «
» y «
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Longitudes de contrato de subcontratación
¿Cuál es la mejor longitud para una falda? Si bien la industria de la subcontratación no es tan voluble como la moda, la sabiduría predominante sobre la mejor duración para un contrato de subcontratación ha cambiado a lo largo de los años. Cuando la externalización surgió por primera vez como una opción viable, los contratos largos, de hasta 10 años de duración, eran la norma. A medida que algunos de esos acuerdos iniciales perdían su brillo, los clientes y proveedores se mudaron a contratos más cortos.
Al igual que con la mayoría de las preguntas sobre la externalización, la respuesta óptima depende de lo que se subcontrata y por qué. Si bien los acuerdos de una década de duración han quedado en gran medida en el camino, un acuerdo de externalización transformacional puede requerir más tiempo para obtener beneficios tanto para el cliente como para el proveedor. Pero al externalizar el mantenimiento de escritorios o el soporte de centros de datos, una relación más corta puede funcionar mejor. En términos generales, los contratos demasiado largos (más de siete años) deben evitarse a menos que el contrato implique una gran flexibilidad.
Para obtener más información sobre los contratos de externalización, consulte «
» y «
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Elegir la cartera de proveedores de outsourcing adecuada
Hace muchos años, el megadeal multimillonario para un proveedor alcanzó un máximo histórico, y los grandes proveedores de servicios de TI del mundo no podrían haber estado más felices. Pero la externalización al por mayor ha resultado difícil de gestionar para muchas empresas. En estos días, los CIO han adoptado el enfoque de múltiples proveedores
, incorporando servicios de varios de los mejores proveedores para satisfacer las demandas de TI. La mayoría de los principales actores de servicios de TI han hecho todo lo posible para adaptarse a esta tendencia. De hecho, algunos CIO líderes no solo trabajan con un cuadro de
, sino que esperan que cumplan con los entregables conjuntos.
El multisourcing, sin embargo, no está exento de grandes desafíos. El cliente debe contar con prácticas maduras de gobierno y gestión de proveedores. En las negociaciones de contratos, los CIO deben especificar que los proveedores deben cooperar y abstenerse de culparse unos a otros, o de lo contrario corren el riesgo de perder el trabajo. Los CIO necesitan encontrar personal calificado con habilidades financieras y técnicas para ayudar a dirigir una oficina de gestión de proyectos o algún otro organismo que pueda administrar la cartera de subcontratación.
El auge de la transformación digital ha iniciado un cambio no hacia megadeals, sino hacia servicios de TI aislados. A medida que las empresas adoptan nuevas metodologías de desarrollo y opciones de infraestructura, muchas áreas de servicios de TI independientes ya no tienen sentido. Algunos proveedores de servicios de TI buscan convertirse en ventanillas únicas para los clientes a través de servicios de corretaje o acuerdos de asociación, ofreciendo a los clientes una gama completa de servicios de los mejores proveedores de su clase.
Cómo seleccionar un proveedor de servicios
Seleccionar un proveedor de servicios es una decisión difícil. Pero comience por darse cuenta de que ningún proveedor externo se ajustará exactamente a sus necesidades. Serán necesarias compensaciones recíprocas.
Para tomar una decisión informada, articule lo que desea de la relación de externalización para extraer los criterios más importantes que busca en un proveedor de servicios. Es importante averiguar esto antes de solicitar a cualquier subcontratista, ya que sin duda vendrán con sus propias ideas de lo que es mejor para su organización, basadas en gran medida en sus propias capacidades y fortalezas.
Algunos ejemplos de las preguntas que tendrá que considerar incluyen:
- ¿Qué es más importante para usted: la cantidad total de ahorros que un subcontratista puede proporcionarle o la rapidez con la que puede reducir sus costos?
- ¿Desea amplias capacidades o experiencia en un área específica?
- ¿Desea costos fijos bajos o más opciones de precios variables?
Una vez que defina y priorice sus necesidades, podrá decidir mejor qué compensaciones vale la pena hacer.
Tradicionalmente, las organizaciones de TI han pasado de seis meses a un año o más en el proceso de transacción de externalización de TI, encontrando los proveedores adecuados y negociando un contrato adecuado. Pero como servicios de TI—
-los negocios se han acortado, ese largo proceso puede ya no tener sentido. Si bien el proceso de selección aún exige diligencia, hay algunos procesos de transacción iterativos
que pueden reducir el tiempo requerido para adquirir servicios de TI.
Asesores externos
Muchas organizaciones contratan a un consultor o asesor externo para que les ayude a determinar los requisitos y prioridades. Si bien la experiencia de terceros puede ayudar, es importante que
. Algunos consultores pueden tener un interés personal en lograr que persigas la subcontratación en lugar de ayudarte a descubrir si la subcontratación es una buena opción para tu negocio. Un buen asesor puede ayudar a un comprador inexperto a través del proceso de selección de proveedores, ayudándolo en pasos como llevar a cabo la diligencia debida, elegir proveedores para participar en el proceso de solicitud de propuestas, crear un modelo o sistema de puntuación para evaluar las respuestas y tomar la decisión final.
La ayuda también se puede encontrar dentro de su organización, dentro de TI y de la empresa. Estas personas pueden ayudar a determinar sus necesidades. A menudo hay una renuencia a hacer esto porque cualquier indicio de una decisión de externalización inminente puede causar escalofríos en todo el equipo y en la organización en general. Pero la evidencia anecdótica sugiere que involucrar a las personas en el proceso de toma de decisiones más temprano que tarde hace que las elecciones sean mejores y también crea una apertura en torno al proceso que contribuye en gran medida a disipar los temores.
Para obtener más consejos, consulte «
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Negociar el mejor trato de subcontratación
El consejo dado anteriormente para seleccionar un proveedor es válido para
términos con el proveedor externo que seleccione. Un proveedor de servicios externo tiene una cosa en mente al iniciar negociaciones: ganar la mayor cantidad de dinero y asumir la menor cantidad de riesgo. Entender claramente lo que desea obtener de la relación y mantener que el foco de las negociaciones es el trabajo del comprador. Equilibrar los riesgos y los beneficios para ambas partes es el objetivo del proceso de negociación
, que puede volverse emocional e incluso polémico. Pero los compradores inteligentes tomarán la iniciativa en las negociaciones, priorizando los temas que son importantes para ellos, en lugar de ser guiados por el subcontratista.
Crear un calendario y una fecha de finalización para las negociaciones ayudará a frenar el proceso de negociación. Sin una, tales discusiones podrían continuar para siempre. Pero si un tema en particular necesita más tiempo, no seas esclavo de la fecha. Tómate un poco de tiempo extra para resolverlo.
Finalmente, no tome ningún paso hacia la transición del trabajo al subcontratista mientras está en negociaciones. Un contrato de subcontratación nunca es un trato hecho hasta que firma en la línea de puntos, y si comienza a trasladar el trabajo al subcontratista, también le estará entregando más poder sobre el proceso de negociación.
Costos ocultos de outsourcing
El monto total de un contrato de outsourcing no representa con precisión la cantidad de dinero y otros recursos que una empresa gastará cuando envía servicios de TI a un tercero. Dependiendo de lo que se subcontrata y a quién, los estudios muestran que una organización terminará gastando al menos un 10 por ciento por encima de esa cifra para establecer el acuerdo y administrarlo a largo plazo.
Entre los gastos adicionales más significativos asociados con la externalización se encuentran:
- el costo de la evaluación comparativa y el análisis para determinar si la externalización es la elección correcta
- el costo de investigar y seleccionar un proveedor
- el costo de la transición del trabajo y los conocimientos al subcontratista
- los costos resultantes de posibles despidos y sus problemas de recursos humanos asociados
- los costos de la dotación de personal continua y la gestión de la relación de subcontratación
Es importante tener en cuenta estos costos ocultos al hacer un caso de negocio para la externalización.
La transición de outsourcing
Vantage Partners una vez llamó al período de transición de outsourcing, durante el cual el equipo de entrega del proveedor se pone al día sobre su negocio, las capacidades y procesos existentes, las expectativas y la cultura organizacional, el «valle de la desesperación».»Durante este período, el nuevo equipo está tratando de integrar a los empleados y activos transferidos, comenzar el proceso de eliminar los costos y las ineficiencias, al tiempo que mantiene las luces encendidas. A lo largo de este período, que puede variar de varios meses a un par de años, la productividad a menudo cae en picada.
El problema es que este es también el momento en que los ejecutivos del lado del cliente buscan con más avidez las ganancias prometidas del acuerdo; los jefes de unidad de negocio y los gerentes de línea se preguntan por qué los niveles de servicio de TI no están mejorando; y los trabajadores de TI se preguntan cuál es su lugar en este nuevo entorno de fuentes mixtas.
Los líderes de TI que buscan ayuda en el contrato de externalización sobre cómo lidiar con el incómodo período de transición se sentirán decepcionados. El mejor consejo es anticipar que el período de transición se intentará, tratar de administrar las expectativas del lado empresarial y establecer planes de gestión y herramientas de gobierno para que la organización supere la joroba.
Gobernanza de outsourcing
El éxito o fracaso de un acuerdo de outsourcing se desconoce el día en que se firma el contrato. Conseguir el contrato correcto es necesario, pero no suficiente para un buen resultado. Un estudio encontró que los clientes dijeron que al menos el 15 por ciento del valor total de su contrato de externalización está en juego cuando se trata de hacer la gestión correcta del proveedor. Una relación altamente colaborativa basada en la gestión efectiva de contratos y la confianza puede agregar valor a una relación de externalización. Una relación áspera, sin embargo, puede restar valor significativamente al arreglo, los aspectos positivos degradados por la mayor necesidad de monitoreo y auditoría. En ese entorno, los conflictos con frecuencia se intensifican y los proyectos no se realizan.
La externalización exitosa se trata de relaciones tanto como de servicios o transacciones de TI reales. Como resultado,
es el factor más importante para determinar el éxito de un acuerdo de outsourcing. Sin ella, los derechos cuidadosamente negociados y documentados en un contrato de externalización corren el riesgo de no hacerse cumplir, y la relación que se desarrolle puede no parecerse en nada a lo que imaginó.
Para obtener más información sobre la gobernanza de la externalización, consulte «
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Repatriarlo
Repatriar o subcontratar el trabajo de TI (traer un servicio subcontratado
) cuando un acuerdo de subcontratación no funciona, ya sea porque no había un buen caso de negocio para ello en primer lugar o porque el entorno empresarial cambió, siempre es una opción. Sin embargo, no siempre es fácil salir de una relación de subcontratación, y por esa razón muchos clientes insatisfechos con los resultados de la subcontratación renegocian y reorganizan sus contratos y relaciones en lugar de intentar regresar al estado pre-subcontratado. Pero, en algunos casos, trayendo de vuelta en casa es la mejor opción, y en esos casos debe ser
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Para obtener más información sobre la repatriación, consulte «