istället jämför personalavdelningarna löner, funktion för funktion och jobb för jobb, mot branschstandarder, och håller lön-även stjärnorna — inom ett smalt band som bestäms av konkurrenter. De studsar prestationsbedömningar tillbaka till chefer som betygsätter sina anställda för högt, ovilliga att erkänna prestationer som skulle förtjäna mycket mer än den 4% företagsövergripande ökningen.

mänskliga resurser, med andra ord, förlorar långsiktigt värde för kortsiktig kostnadseffektivitet. Ett enkelt test: Vem rapporterar ditt företags vice president of human resources till? Om det är CFO — och chansen är bra är det — då är HR på väg i fel riktning. ”Det är en modell som inte kan fungera”, säger en topp HR-exec som har varit där. ”En ekonomisk person handlar om att ta pengar ur organisationen. HR bör vara oroad över att investera i.”

4. Hörnkontoret får inte HR (och vice versa). Jag är på en annan rockin ’ party: några dussin midlevel personalchefer på en hotellrestaurang i Mahwah, New Jersey. Det är inte glam på något sätt. (Jag måste få en bättre Resebyrå.) Men det säger, på ett hoppfullt sätt. Hunter Douglas, en tillverkare av fönsterbeläggningar på 2,1 miljarder dollar, har tagit sin HR-personal hit från hela USA för att fira sina prestationer.

företagets bästa mässing finns till hands. Marvin B. Hopkins, VD och koncernchef för North American operations, lägger på beröm:” jag känner mig fantastisk om dina prestationer”, säger han. ”Vår verksamhet handlar om människor. Att anställa, träna och empati med anställda är oerhört viktigt. När någon får sparken eller lämnar, har vi misslyckats på något sätt. Människor måste känna att de har en plats i företaget, en känsla av ägande.”

så, ja, det är corporate-tala i en dyster exurban kontorspark. Men vet du vad? Personalcheferna Från Tupelo och Dallas är helt pumpade upp. De har flugits in i huvudkontoret, de har tagit sin bild med chefen, och de ser Mamma Mia på Broadway den eftermiddagen på företagets Krona.

kan din HR-avdelning säga att den har örat på toppledningen? Förmodligen inte. ”Ibland”, säger Ulrich, ” linjechefer har bara detta arv av HR i sina sinnen, och de kan inte bli av med det. Jag kände verkligen dåligt för en HR kille. Ordföranden ville att någon skulle planera företags picknick och hantera facket, och varje gång den här killen försökte vara strategisk blev han skjuten.”

Säg vad? Chefer tycker inte att HR är viktigt? Vad sägs om allt det glada samtalet om att anställda är deras viktigaste tillgång? Det visade sig vara ett litet missförstånd. På 1990-talet undersökte en grupp brittiska akademiker förhållandet mellan vilka företag (bland dem de brittiska enheterna Hewlett-Packard och Citibank) SA om sina mänskliga tillgångar och hur de faktiskt uppförde sig. Resultaten var kanske oundvikliga.

i sin retorik omfamnade mänskliga resursorganisationer språket i ett” mjukt ” tillvägagångssätt, som talade om utbildning, utveckling och engagemang. Men ”den underliggande principen var alltid begränsad till förbättringar av bottom-line prestanda”, skrev författarna i den resulterande boken, Strategic Human Resource Management (Oxford University Press, 1999). ”Även om HRM: s retorik är mjuk, är verkligheten nästan alltid ”hård”, med organisationens intressen som råder över individens.”

i de bästa världarna, säger London Business School professor Lynda Gratton, en av studiens författare, ”verkligheten borde vara en kombination av hård och mjuk.”Det är vad som händer på Hunter Douglas. Mänskliga resurser kan tillgodose de anställdas behov eftersom det har bevisat sin verksamhet-och vice versa. Betty Lou Smith, företagets vice vd för corporate HR, började undersöka sambandet mellan personalomsättning och produktkvalitet. Divisioner med de högsta omsättningsgraden, fann hon, var också de med skadade varor på 5% eller högre. Och utomordentligt lämnade 70% av de anställda företaget inom sex månader efter att ha anställts.

Smiths medarbetare lärde sig att nya anställda lämnade av olika skäl: De kände sig inte respekterade, de hade inte input i beslut, men för det mesta kände de brist på anslutning när de först anställdes. ”Vi gav dem en 10-minuters orientering, då var de ute på golvet”, säger Smith. Hon tog upp svagheten genom att skapa ett mentorprogram som matchade nyanställda med erfarna arbetare. De senare var misstänksamma först, men så småningom kom mentorpositionerna (med spiffy skjortor och mössor) att ses som prestigefyllda. Omsättningsgraden på sex månader sjönk dramatiskt till 16%. Närvaro och produktivitet — och den skadade varuhastigheten-förbättrades.

”vi väntar inte på att höra från toppledningen”, säger Smith. ”Du kan inte bara sitta i hörnet och titta på fördelar. Vi måste veta vad problemen i vår verksamhet är. HR måste stiga upp och ta ansvar, inte vänta på att ledningen knackar på vår dörr.”

men de flesta HR-personer gör det.

Hunter Douglas ger oss en glimt av hopp-om möjligheten att HR kan göras rätt. Och säkert, även inom ineffektiva personalresurser, finns det stora enskilda HR-chefer-pålitliga, omtänksamma människor med öronen mot marken, som är känsliga för kulturell nyans men förstår också verksamheten och hur människor passar in. Professionella som flyttar frivilligt till HR från linjepositioner kan visa sig särskilt skickliga, vilket ger en vinst-och-förlust-känsla och starka ledningsförmåga.

på Yahoo bygger Libby Sartain, Chief people officer, en grupp som kan visa sig vara den verkligt effektiva personalavdelningen som anställda och chefer föreställer sig. I detta har Sartain två fördelar. Först, hon kom med ett rykte som en kreativ ensamvarg, vann i sin 13 år kör HR på Southwest Airlines. Och för det andra hade hon licens från toppen för att göra vad som krävdes för att skapa en världsklass organisation.

Sartain har inte bara en ”plats vid bordet” på Yahoo; hon hjälpte faktiskt till att bygga bordet och inledde ett veckovis verksamhetsmöte som hon samordnar med COO Dan Rosensweig. Talang är alltid högst upp på dagordningen — och i slutet av varje möte mullar ledningsgruppen individuella utvecklingsbeslut på nyckelpersoner.

det mötet, säger Sartain,” skickar ett starkt budskap till alla på Yahoo att vi inte kan göra någonting utan HR. ” det signalerar också till HR-personal att de är ansvariga för mer än att blanda papper och komma i vägen. ”Vi ser mänskliga resurser som vaktmästare för företagets största investering”, säger Sartain. ”Om du inte vårdar den investeringen och ser den växa, gör du inte ditt jobb.”

Yahoo, säger några experter och kamrater på andra organisationer, är bland några företag — bland dem Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs och General Electric — som verkligen tar med mänskliga resurser till affärsstrategiens rike. Men de är verkligen de få. USC professor Edward E. Lawler III säger att HR-proffs förra året rapporterade att de spenderade 23% av sin tid ”att vara en strategisk affärspartner” — inte mer än de rapporterade 1995. Och linjechefer, fann han, sade HR är mycket mindre involverad i strategi än HR tror att det är. ”Trots stor huffing och puffing om strategi”, säger Lawler, ” det finns fortfarande en lång väg att gå.” (Verkligen. När jag frågade en midlevel HR-person exakt hur hon var inblandad i affärsstrategi för sin division, beskrev hon upphetsat att organisera en månatlig lunch för sin vice president med anställda.)

vad driver strategin frånkoppling? London Business Schools Gratton spenderar mycket tid på att utbilda personalresurser för att skapa mer effekt. Hon ser två problem: många HR-personer, säger hon, ger stark teknisk expertis till festen men ingen ”syn på framtiden och hur organisationer kommer att förändras.”Och för det andra” är det väldigt svårt att anpassa HR-strategin till affärsstrategin, eftersom affärsstrategin förändras väldigt snabbt, och det är svårt att fikla runt med en kompensationsstrategi eller fördelar att fortsätta.”Mer än att bara förstå strategi, säger Gratton, verkligt effektiva chefer” måste fungera utifrån en uppsättning principer och personliga värderingar.”Och få gör det faktiskt.

under tiden tar ekonomiskt naturligt urval på ett sätt hand om problemet för oss. Cirka 94% av de stora arbetsgivarna som undersöktes i år av Hewitt Associates rapporterade att de outsourcade minst en personalresursaktivitet. År 2008 planerar många att utöka outsourcing till att omfatta aktiviteter som lärande och utveckling, löner, rekrytering, hälsa och välfärd och global rörlighet.

det vill säga, de kommer att odla ut ganska mycket allt HR gör. Den glada retoriken från HR-världen säger att detta är allt för det bästa: Outsourcing av administrativa detaljer skulle trots allt göra det möjligt för personalresurser att fokusera på viktigare saker som är centrala för verksamheten. Du vet, att vara strategiska partner.

problemet, om du är en HR-person, är detta: De uppgifter företag outsourcing-administravia-tenderar att vara vad du är bra på. Och det som finns kvar är inte precis din starka sida. Mänskliga resurser är lamslagen av vad Jay Jamrog, verkställande direktör för Human Resource Institute, kallar ” utbildad oförmåga: du är smart, och du vet hur du arbetar idag kommer inte att hålla 10 år från och med nu. Men du kan inte flytta till den nivån. Du är fast.”

det är där mänskliga resurser är idag. Fastnad. ”Detta är en unik organisation i företaget”, säger USC: s Boudreau. ”Det upptäcker saker om verksamheten genom linsen av människor och talang. Det är en möjlighet till konkurrensfördelar.”I de flesta företag är den möjligheten helt bortkastad.

och det är därför jag inte gillar HR.

Keith H. Hammonds är Fast Companys biträdande redaktör.